爱华网中国企业面对拐点，由“中国制造”到“中国创造”，由创业经营到规模经济，由财富使命到组织传承，由中国到世界。这是一个决定性的拐点，在未来10年中，中国企业必将为自身的全球化生存资格和地位与跨国公司全面决战。
对话陈惠湘：从《联想为什么》到《突破拐点》
李 兴
当年风靡一时的《联想为什么》的作者陈惠湘在封笔多年后重出江湖，这一次他带来的是“突破拐点”的锦囊。
未来十年靠组织能力致胜
记者：我们知道《联想为什么》为您带来了鲜花与掌声，您为什么会在成功之时“见好就收”呢？封笔多年后，您为什么“重出江湖”，这是不是您人生的一个“拐点”？
陈惠湘：《联想为什么》当年的确很成功，包括1998年出版的《中国企业批判》以及1999年出版的《企业团队修炼》。这三本书在当年的企业界、新闻界、经管理论界都引发了很大的关注。同时，这三本书也把我十年的企业管理研究的积累和思考基本都用光了。因此从1999年开始我停止了写作，大量走访企业和从事企业管理咨询，也包括和经管理论界的朋友们不断进行探讨，实际上是要进行新的课题研究和积累。《突破拐点》这本著作的出版和我本人再次复出理论界即是我过去长期研究企业生涯的继续，也是我自己向更高一个高度的挑战。从这个角度来讲，也可以认为是我个人职业生涯或者叫企业研究事业的一个拐点，但不一定是人生的一个拐点，因为人生的内容很多。 记者：是不是书中所提到的“两年时间吃下近千片安眠药”的压力让您从数十亿元销售额的房地产CEO高位上激流勇退？ 陈惠湘：两年时间吃了很多的安眠药，的的确确是一种工作压力所致，因为常常是工作到深夜大脑还很兴奋，而第二天早晨又要继续工作。当然，这也说明CEO位置对我这样一个文人来说的确是一个很大的挑战。但我放弃CEO这个位置，决不是因为压力和挑战，而是我必须继续我研究企业的事业。而研究企业管理要大量考察企业、要思考、要读书、要写作，这和当CEO是有冲突的，因为做一件事情必须专心致志。所以，在企业管理研究和担任CEO这两件事情上必须有所舍弃，所以就舍弃CEO了。因为我的理想从来都是研究企业而并不是去做一个企业家，当然做企业家我能力可能也不够。 记者：经历了《联想为什么》的细节实证，《中国企业批判》的客观冷静这两种不同的思考模式之后，这一次“突破”的灵感从何而来？ 陈惠湘：之所以用了突破，是因为在确定写作这本书的时候，我想到自己小时候有的时候做梦会猛然间全身一激灵，然后就醒了，妈妈告诉我说“激灵一次就长高了一点”。所以我想企业遇到拐点的时候，他也是要激灵的，激灵一次就长高了一点，当然他不像企业突破那么简单，激灵一次就长高一次。 记者：近年来“拐点”成了出版界的时尚名词，您为什么会把重出江湖的首部著作选中拐点这个“流行”题材？ 陈惠湘：我对企业拐点这个研究课题的确定是在2000年的时候，我也没想到拐点会成为今天的时尚名词。在2000年的时候，我对中国企业改革开放之后的20年表现有一个概念性的总结：改革开放后的第一个10年，对于当时的中国企业来说是机会致胜的10年；而第二个10年则是策略致胜的10年。例如，企业敢于做广告你也能赚大钱。那么，未来的10年乃至20年，中国企业靠什么致胜，靠什么持续发展，靠什么规模经济。在2000年的时候我相信未来的中国企业一定是要靠能力致胜的。这种能力是一种系统的能力，组织的能力。而依靠机会和依靠策略获得了20年发展的中国企业，他们一定面对着艰苦的成长问题，就像人一样，每个人的成长，一生中都会有大的拐点。这是当时我将突破成长拐点作为自己新的企业管理研究课题的原因。 记者：您在书中列举了20家左右的企业实例，这与您在后记中所写的先后考察300多家企业的数字相差不小，为什么有这种权衡取舍？ 陈惠湘：我在过去的十年中的的确确考察了300多家企业，有一些是走马观花，有一些有深入的了解。但是在写书的时候，需要有一些创新的理论和观点。而书里所列举的20多家企业，他们的经营管理实践恰恰都能够对这些创新的理论和观点予以证明，所以就选择了他们。这并不是说，没有进入到此书的企业就不够优秀，而是他们的实践可能与我这本书里阐释的理论和观点契合的还不够紧密，或者说我对这些企业的研究还不够深刻，所以就有了这种取舍权衡。“温水煮青蛙”与修理一部“没有毛病的机器”
记者：“温水煮青蛙”确实是企业在一帆风顺时存在的潜在风险，但要突破这种状况好像很难，您认为突破的重点在哪里？ 陈惠湘：我认为突破小富即安和安于现状这样一种传统农业经济的影响，建立企业整体的竞争性、危机意识和敏感度，主要的一些方法是企业要能够不断的建立更高的挑战目标。因为只有目标的挑战性，才能够使企业保持一种竞争向上的状态。同时，还要去时时关注和研究那些比自己更加优秀的企业，尤其是比自己还要强大的竞争对手。这样，企业就不会产生满足感，也才能够具有敏感度和竞争意识。 记者：您认为主动变革是突破拐点的要务，逆境时，企业会被动变革，但顺境时企业缺乏主动变革的“推手”，尤其是“修理一部没有毛病的机器”，您认为何为真正的“推手”？如何让“推手”起效？ 陈惠湘：顺着您的问题说，我理解真正的“推手”是一个企业他还没有产生很多问题的时候就能够主动的强身健体，它是根据企业未来的发展要求衡量自己存在哪些不足，而不是根据以往成功的业绩来认为自己很强大。因此，一个企业要使得这种主动的变革，也就是“推手”产生实际效果，主要方法我认为是这个企业一定要树立一个更高的发展目标。然后这个目标，要让企业的大多数人普遍认同，认同之后再根据这个目标的要求，去找自己的毛病，然后去改进。 记者：拐点对于企业而言，存在着主动与被动之分，即您在书中提到的内环境战略拐点与外环境战略拐点，您在书中重点强调了如何突破内环境战略拐点，为什么会有这种偏重？ 陈惠湘：关于内环境的战略拐点问题，我是这样思考的：别人说我们这个民族是一个很难有效组织起来的民族，当然我并不甘心接受这样的评价。但是，的的确确中国有太多的企业领导人，他们的精力过分集中于业务机会和业务策略，而事实上一个企业到达一定业务规模之后，继续发展需要的是组织的能力。如果你的组织能力很弱，机会再多，你也抓不住，赢不了。同时，一个企业组织能力的提高，它既要根据战略的要求，同时又是对战略的保障。并且，企业能力的这种进步它也会有一种拐点，这也是我为什么提出内环境拐点的原因。 记者：拐点是否有大小与轻重之分？如果有，是否有划分标准？类似于您书上所列的“一二五”的企业发展门槛吗？您在书中所指的突破拐点是指突破大拐点、重要拐点，还是指所有的拐点？ 陈惠湘：拐点对一个企业来讲，我不认为有大小轻重之分，每一个企业天天都在解决各种各样的问题，企业是通过不断地解决问题来实现自身的发展的，也因此企业的拐点一定是重大的问题、重要的转折。“一二五”这个通俗化的企业发展门槛，也不能够完全机械和教条的来看，不同的企业、不同的行业会有自身一些特殊性。 记者：在您考察过的300多家企业中，您认为哪一家是“突破拐点”最成功的企业，为什么？ 陈惠湘：平安保险公司和我服务过的联想集团都属于突破拐点很成功的企业。之所以说他们很成功，不仅仅是因为他们都很好的抓住了一些战略发展的机会，同时他们在抓住这些机会的同时，还有效地解决了企业持续发展的一些其它关键问题，比如说：企业治理结构的问题、企业文化的问题、组织团队的问题、管理流程的问题等等。
心态归零才能突破“自恋”
记者：您认为拐点的龙头是企业“领导人的转型”，但领导人的转型又面临着自恋的障碍，对此您的建议是什么？
陈惠湘：首先我想说，不是所有的领导人都有自恋的障碍，但是会有相当的一部分人会有自恋情结。因为他们有成功的历史，因此有自恋的理由。我认为有自恋障碍的企业领导人突破自身的有效方法，首先是自身要能够做到着眼未来，心态归零；然后是比较先进、寻找差距。 记者：“领导进步——战略正确——组织发展”是您提出的拐点“三阶梯”，为什么“领导进步”放在了首位？作为人的因素，大家往往认为是最难掌控与衡量的，您是否认为突破拐点存在着极大的不确定性与难度？ 陈惠湘：之所以把领导进步放在企业变革成功与否的首要位置，第一个原因是全世界那些优秀的企业变革，规律性的现象是都是企业领导人来进行变革的发动和推动，比如杰克韦尔奇再造GE。我们过去有一句老话叫做企业的超越首先是企业家的超越，讲的就是这个道理。其次，中国企业和美国的企业有很大的不同，制度也好、文化也好、环境也好，它不像美国的企业那样有很成熟的保障。所以，中国企业变革成功与否，领导人的作用就尤其凸显。 记者：中国有一些企业是被市场逼着做大的，正如您在书中也提到的江苏无锡那家民营化纤企业。对于这些企业来说，您给它们开的良方是什么？ 陈惠湘：对于这些企业来讲，我对他们的建议是宁愿放慢一些发展速度，也要赶紧补课，补人才课、补管理课，补基本功。这就像盖一座高楼，地基不牢，越高越危险，放慢一些业务发展速度，舍弃的是眼前一点点利益，得到的可能是未来。不这样做，今天得到的，明天也会丢掉。 记者：顺驰孙宏斌“破坏规则”的做法得到了您的肯定，您是否认为“破坏规则”与“颠覆传统”是突破拐点的一个重要方法？难道不破不立，要突破非得“破坏规则”与“颠覆传统”吗？ 陈惠湘：作为在房地产行业一种创新经营的启发，我认为孙宏斌的一些做法是值得肯定的。关于不破不立的问题，一个作为追赶者的企业，他要超越跑在前面的领跑者，就必须得有创新经营的思路、策略与实力。甚至，他要对这个行业一些原有的东西进行破坏，否则，你怎么超越人家呢。中国有大量这样的例子，美国也有，例如DELL。柳传志的组织使命感杰出
记者：您在书中用很大篇幅提到了组织拐点与领导拐点，而柳传志在序中却强调他心目中的拐点是战略性为主，您如何看你们的不同看法？
陈惠湘：柳总是一位卓越的企业家，他是做企业的，我是研究企业的。理论要源于实践，但是它不能是实践的机械翻版，要提炼、要分析。我坚持我自己的研究观点，同时我也不认为作为企业家的柳总，他的观点有什么不妥。 记者：这本书中，随处可以看到联想的影子，是否说明您仍有挥之不去的“联想情结”？ 陈惠湘：首先，要说明我的的确确对联想始终保持着深厚的感情。因为，联想对我个人的命运改变都有着极大的影响。但是，这不是我的著作中常常会有联想事例的原因。主要的原因是，我了解联想。而一个人写书给别人看是要对别人有所帮助或者启发，那你就必须去写你真正了解的东西，那样才会有真知灼见。否则，道听途说就可能以讹传讹不负责任。 记者：书中您详细分析了企业家与创业家的不同，您认为柳传志属于哪一种，为什么？ 陈惠湘：柳总当然属于企业家。因为，柳总的组织使命感是很杰出的。 记者：我们知道9年前您的《联想为什么》出版后风靡一时，到现在关于联想的书很多，如《联想风云》、《联想局》等等，您如何评价这些在您之后写联想的书？ 陈惠湘：《联想为什么》之后很多人又写了很多联想的书。这些书，对社会的贡献和作用也都是很好的。但是，由于作者自身的专业素质等原因，我想他们更多的是记录了一些企业发展的事实，当然，这也很好。 记者：《突破拐点》之后，您的下一步目标是什么？企业家、咨询师还是继续进行企业研究？还有下一部书的计划吗？ 陈惠湘：我的下一步目标非常明确的是会继续从事企业研究，这是我的事业。其次还可以明确的是，不会再去做CEO，因为企业家梦想从来都不是我的梦想。我想在一年左右的时间里，我还会出版下一部著作。精彩观点摘录：
企业如人。拐点就是分水岭。选对了继续前行，选错了前功尽弃。正确的取舍全凭定力。 创造市场，破坏规则，颠覆传统，一切都可以改变。但是，最重要的是改变自己。 创业型公司依靠个人能力，成长型公司依靠伙伴能力，成熟型公司依靠组织能力。“人-从-众”是企业进步的必然规律。
