第25节:第三式砍机构——快刀斩乱麻(5)



系列专题:《企业家的12把财务砍刀:砍掉成本》

  你砍机构想达到“扁平化管理”的目的过于明显,最危险的做法是在平衡各种利益关系之后,断然宣布新的组织架构和人员任命。直接削减下属权力的后果,有可能会激化企业内部的矛盾,甚至天下大乱,这样的办法不可取。

  在这种情况下,集团公司应该考虑另外一个工具——流程的变革。就是在过程中,引入客户导向、利润导向的理念,转移矛盾焦点,也是为业务重组提供理论依据,以规避风险。通过流程变革,实现责任、权力、利益的再分配和平稳过渡。

  一定以客户为导向、利润为导向考核团队,并以此筛选机构。2005年1月份,我们的北京公司出现亏损,一旦公司出现亏损,我们的工作作风是,马上到北京公司找到公司老总,分析原因,找出解决方案,同时制定出下个月的工作计划。然后北京老总对我说了,下个月亏损不会有。可到了第二个月,还是亏损,我们马上又分析原因,让经理作出保证。第三个月,仍然亏损。这样,公司的电网来了,经理自动离职,没有任何怨言和解释。北京经理离职以后,我们把北京和上海合并,把上海的总经理调到北京,然后把两个团队合并起来。

 第25节:第三式砍机构——快刀斩乱麻(5)
  还有一个团队在广州,也是出现亏损,虽然亏损金额比较小,我还是努力马上止亏,三个月后,扭亏没有成功,广州老总也被撤了,我们发现找不到合适的总经理,那么,关闭广州公司。

  团队找不到合适的人,我就宁愿合并。所以我想表达的一个重点是,假设一个部门不能创造利润,不能带来价值的时候,你就不要去等待、去拖延,你要快速决断,马上砍。这也是你缩减机构的最佳时机。你砍了,就能为你节流;你不砍,就成为你的漏洞,然后一直失血,造成你的公司最后瘫痪。

  (1)通过“我能创造多少利润,我能为客户做什么”的大讨论,引入“利润导向,客户导向”的理念。

  (2)按照利润、客户导向的原则,通过学习和研讨,重组企业的三大流程,即产品研发流程、销售流程和订单交付流程。

  (3)根据新的业务流程设计新的利益机制。让业务负责人最终对企业价值链和三大流程负责,他们的利益将根据流程的最终成效和流程关键点的成效来确定。

  1. 你的公司在上下级之间、部门之间的沟通上是否效率低下?是否有些部门之间的职能可以合并,有些职位可以兼职?

  2. 你是否在用“利润导向、客户导向”设置机构?你是否觉得部分管理人员有严重脱离市场的倾向?

  3. 你是否觉得有些部门是没有创造价值的?有些职位没有存在的必要?

  4. 学完本章,你觉得在自己的企业中哪些机构可以立即砍掉?  

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