爱华网“做派”一词来自于戏剧评论，在这里主要指企业文化建设和实现企业文化的各项工作。在企业管理和企业文化建设中，我们经常看到说、写、做的一些做派，但与这些做派的结果比较可以看到：企业管理者和员工口头说的不一定在做，写在文件里和挂在墙上的文字无论装潢得多么美轮美奂，员工也不一定照做，甚至往往不记得，哪怕是有些在做的也不一定能坚持、不一定有结果。所以，我们看到牛根生虽然不厌其烦的说“产品就是人品”，但蒙牛的产品还是没能与三聚氰胺摆脱干系；三鹿集团董事长田文华曾大声疾呼:食品安全的警钟一次次敲响，解决食品安全问题必须着眼于大局，执法人员应切实履行职责。并称:“如果说制假者出卖的只是良心，那么，执法犯法者出卖的除个人良心外还有党和政府赋予的职权。”可惜，这句话却刚好也印证在了田文华自己身上。2008年爆发的三聚氰胺奶粉事件，让田文华跻身于食品安全罪人之列，一时间，三鹿品牌声名扫地，最终破产。
我们的一个客户，半年前组织骨干员工参加过一次“积极心态”的培训，所学到的成果之一就是：每次上下班时全体员工集合在一起振臂高呼数遍：“认真！快！坚守承诺！”，虽然呼喊声铿锵有力，但是，员工们真的工作就开始认真、开始快和开始坚守承诺了吗？此举对员工实际的工作行为的影响到底有多大呢？
在该客户领导的支持下，我们对其22名管理团队的成员进行了“量化工作分析”。该分析表明：最近三至六个月里82%的人都在工作中放慢了脚步，也就是在工作中不那么快了；有59%的人在工作中减少了对细节的关注，也就是工作中不那么“认真”了；有82%的人工作中在放弃控制或放弃对目标的追求，也就是不那么“坚守承诺”了。这说明员工的行为并不受每天上下班所呼口号的影响。
为什么有时企业“说了”（哪怕是三令五申的说）、“写了”（哪怕是写入了企业的“基本法”或写了“一公尺厚”的制度手册）、甚至是“做了”（哪怕是全员天天在做）但结果还是事与愿违呢？究其原因不难看出：企业的领导虽然有愿景、有目标却没有建立起连接愿景与目标之间的“渠道”，缺乏这个“渠道”或“渠道”不畅就如一对生疏的相声虽然极尽说学逗唱之能事，仍难博观众一笑。没有建立渠道或渠道不畅的企业那些说过、写过和做过的不过是过往云烟，没留下什么痕迹。记得在上个世纪八十年代我还在某军工企业工作时，企业里就流传着这样的顺口溜：“一紧、二松、三推倒、四重来”，说的是企业领导抓劳动纪律的无奈。
那么，连接企业“愿景”与“目标”之间的“渠道”是什么呢？这个渠道就是企业实现目标的“机制”，有了这个机制就会实现目标。就像IBM的蓝色企业文化，不论你是什么颜色，只要你进入了IBM ，你就是蓝色的。实现目标的“机制”主要包括流程、方法、衡量和激励四大要素，如果我们要达到某项目标，我们就要建立达到目标的途径（流程），指出在流程中行进的方式（方法），设定里程碑（衡量）而且说明达到目标的奖励和达不到目标的处罚（激励），那么目标就易实现。本文开始所说是说、写、做之所以会没有效果，就是因为缺乏这几个要素的一个或几个。
我们在知道了连接企业“愿景”与“目标”之间的渠道四要素后怎样建立起这个“渠道”呢？其实很简单，中国人常说“水到渠成”，建渠只需要一个条件就是强势的水流，什么样的强势水流呢？当然是“黄河之水天上来”的水流，有了这样的势能（物理学上的专有名词，质量越大、位置越高则势能越大），一旦快速的释放出来，就会变成强大的动能，就会摧枯拉朽，就会改变河道，就会建立新的秩序，就不会再看到那些“表面文章”、“形式主义”、“死灰复燃”、“虎头蛇尾”、“无疾而终”的现象了。
所以没有强势、没有流程、没有方法、没有衡量、没有激励就没有企业文化！这就是结论！
