爱华网伴随着波特先生访华，“战略迷失”再次成为业界的最热门话题。近期与朋友在一起聚会，发现无论从事金融、管理还是IT，无论实务派、学院派、还是自称的“复合型人才”，都对“战略迷失”有了很多感慨。一时间，彷佛不曾“迷失”就是尚未成熟，不谈“战略”就难言成功。
由于工作关系，笔者经常与一些IT企业高层进行交流。深刻感受到中国IT产业的不成熟：市场竞争仍显低级、无序；快速成长难掩技术、管理诸多隐忧；CEO从实战中历炼，依靠经验与直觉进行决策判断。而近几年来NASDAQ和富豪榜的风行，更加助张了这种浮躁、稚嫩的气氛。
在此，笔者也索性顺应一下潮流，围绕“战略”谈一谈发生在身边的一些事情，不奢望以此一跃跻身“高尚人群”，但求无哗众取宠之嫌。
商讨本土IT企业的战略迷失之一——何为“核心竞争力”
1990年，美国战略管理学家普拉哈拉德（C8226;K8226;Prahalad）和哈麦尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上首次论述了企业核心竞争力（Core Competence）的概念，1994年他们又发表专著《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起了关于核心竞争力研究和讨论的高潮，核心竞争力理论被认为是企业战略理论在90年代的最新发展。
所谓核心竞争力，根据普拉哈拉德和哈麦尔的定义，是指“一个组织中积累性的知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机地整合多种技术的知识和技能。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的高于竞争对手的价值，可提供进入广泛多样市场的潜能，从而是企业长期利润的源泉”。
核心竞争力有三个主要特性：一是价值性，核心竞争力富有战略价值，它不仅能为客户带来长期利益，而且能为企业创造长期的竞争优势；二是独特性，核心竞争力为企业独有，是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴涵于企业文化之中，难以被其他企业复制和模仿；三是延展性，企业核心竞争力可有力地支持企业进入多种产品市场，是一种基础性的能力。
2002年以来，面对国际厂商的强力冲击，笔者听到了很多本土厂商高层的豪言壮语。他们遍布在硬件、软件、IT服务等诸多领域，已经深刻认识到“国际厂商比我们还要了解用户需求”、“客户关系做的一点也不差”，但是谈及自身的核心竞争力，却近乎一致地认为“国际厂商的运作成本高，价格就是我们下一阶段的核心竞争力。”
作为一位曾在一线搏杀，如今静观风云变的IT人士，我欣赏他们的信心和勇气，但不禁为核心竞争力的如此定位而陷入忧思。
先讲一个例子吧：
熟悉PC产品的朋友都知道，对于本土厂商来说，现阶段对他们威胁最大的，不是IBM、HP这两个蓝色巨人，而是Dell。本土厂商是与IBM、HP一起成长的，他们曾经避其锋芒，一度把“低价”作为竞争手段，取得了非常优异的战绩。经过有限的努力之后，IBM、HP对此也近乎熟视无睹，国际厂商与国内厂商两大阵营相安无事、其乐融融。但是很不幸，Dell来了，刺刀见红地给大家上了难忘的一课，终结了中国PC市场的“流金岁月”，正式宣告“IT盛势不再来”。更为不幸的是，现而今HP也被Dell的辉煌战绩打动，联合AMD、大幅降价、……，接二连三的大动作，让本土厂商的处境更是雪上加霜。
推崇也罢，鄙夷也罢，“野兽”也罢，“炼狱”也罢，真实的市场情况就是：Dell疯狂对市场进行蚕食，中国区销售业绩直线攀升；而本土厂商至今也没有找到有效的制胜之道。“低价格”，这个本土厂商曾经坚信并大加宣扬的“核心竞争力”，却很容易地成为Dell的利器。一不小心，少林寺和尚遇到西域佛祖了。
那么，“低价”究竟是不是核心竞争力，是谁的核心竞争力呢？让我们依据核心竞争力的三个特性进行判断：首先，它的价值是单向的，对用户来讲的确具备，从厂商的长远发展而言却是一种“难言之隐”，因此其“价值性”的体现至少是不全面的；其次，因为实现低价的方法有很多种，本土厂商言必谈价格战，你利用规模采购，我就更换关键部件，一些区域性小厂商甚至可以通过提升工作强度、降低员工待遇来实现，太容易复制了，其“独特性”也就无从谈起；第三，低价与研发、生产、资本运作等能力不同，它不是一种可以传承、拓展的基础性知识技能，完全不具备“延展性”。很显然，“低价”不属于核心竞争力的可选范畴，严格说来，它仅仅是一种阶段性的营销策略。
那么在上个例子中，Dell作为胜者，它的核心竞争力是什么呢？笔者认为是其完善、规范、高效的内部运作体系。Dell正是基于客户“安全、效率、受尊重”的交易需求，通过打造、发扬自身的核心竞争力，用“反应速度”（包括对市场、客户）开源，以“精细核算”节流，才能在全球范围内取得如此瞩目的成就。相对于核心竞争力，低价、直销只是其外在表象，内部完善的信息系统仅为其实施工具。
引用波特先生的研究，核心竞争力战略的选择必须建立在对企业的外部环境、行业的竞争状况、市场机遇、竞争对手以及企业内部等各种因素分析的基础上。在此之上，培育、弥补和提升自身的资源和能力，使之与企业的外部环境、行业的竞争状况以及市场机遇等相适应，在企业的长期经营活动中不断积累特殊的资源和能力，进而才能塑造企业长期可持续发展能力——核心竞争力。
作为管理学殿堂的一名初涉者，笔者没有资格也无意去谈诸如“什么是战略”、“核心竞争力的n种表象与n大误区”之类的话题。笔者在此想要提醒的，是在“低价作为核心竞争力”这一错误观点的背后，隐藏的“缺乏大局观与学习精神”、“战略规划的盲目性”、 “手段、策略、战略混淆不清”这些在本土IT企业中见怪不怪，但是对整个中国IT市场的规范与成长存在致命伤害的现象。
最后，向本土IT厂商的坚守者致以最崇高的敬意，衷心祝愿他们一路走好！
