爱华网系列专题：《品牌管理提升：企业如何建立培训中心》
有位部门经理，在其下属参加完销售培训之后，结合自己的经验和销售案例，与下属一起分析哪些方面可以学习别人的方法，哪些方面需要自身创新，共同制订了详细的行动计划并定期评估和督促下属改进。而这位下属的销售业绩也表明，这种培训后的跟踪辅导对他的业务提高确实发挥了非常大的作用。 很多优秀的企业，管理人员给员工的在岗培训从新员工一进入企业就开始了。管理人员要带着新员工去认识企业中的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。管理者要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标，考核的方法。同时，管理人员还会给新员工选定一名导师，或者管理者自己就是导师，随时为新员工提供日常企业制度、工作方法与流程方面的培训，以便新员工更好地适应岗位工作的要求。 5培训师在培训中的责任 在不同的企业、不同的项目、不同的时间，可能会要求培训师完成所有或是大多数的职能，也可能要求他完成其中一项，至多不超过两项的职能。由于培训师要不断接触新的职能和新的方法，培训师的培训也就成为一项连续的工作，培训师必须意识到每项新的职能的相应要求，并进行必要的完善和自我发展。 具体来说，在培训中心中，培训师承担着以下一些方面的职能角色： （1）工作现场指导者。有一些培训师，他们的培训工作大多是在工作现场进行的，要么是对单一的学习者进行培训，要么是对一个小组进行培训，有时是在工作现场，有时是在培训室（经常是在某个人的办公室）。培训师要培训的操作或主题应该达到技术娴熟、经验丰富、效率高的程度（通常他们也是通过操作才达到这样的程度的），而且他们应该有兴趣、有责任帮助其他人学习和进步。 最简单的“指导者”培训是“与内尔坐在一起”的方式。这种方式的原意是让一个新员工坐在一个老员工身旁，观察他的工作，过一段时间独立工作。这种训练公认的方法非常低效，“内尔”不仅要是一名熟练员工，更应该具备培训技巧（不管是天生的还是通过学习得来的）。多年来，在这种情况下最有效的指导方式是“说—示范—做”。由指导者告诉学习者要做什么工作，然后示范一遍所说的内容，最后重复这两个步骤，直到学习者看起来已经基本掌握所要求的技能，双方都达到满意，觉得没有什么可再学的了，然后学习者就进入操作环节，开始实际工作，必要的时候由指导者再进行指导。
这是一种比较机械的培训方式，需要学习的操作通常有一套程序，指导者要按照程序一点一点地进行指导。对于指导者和学习者来说，这并不意味着指导过程就很乏味、单调、程式化，否则就没多少人愿做这样的工作了。
