爱华网访中国民生银行行长洪崎 2009年3月，洪崎从常务副行长升任行长。在该行的经营历程中，2009年是很不寻常的一年：令该行经济社会效益双丰收的小微企业融资产品“商贷通”正式向市场推出；再者，时隔4年后，同年6月，民生银行重新启动了H股上市进程并于11月登陆H股市场；仍是这一年，民生银行董事会修订了五年发展纲要，提出了民企、小微与高端客户的三大战略定位。 如今，回望该行2009年至今的发展脉络，洪崎说，从战略上民生银行没有错失一个机会。“中期来说，中国经济此期间刚好是向上期，民生2009年赴港IPO时说的业绩数据全都实现了。小微也不是2009年我们说做就做了，2005年开始跟泰华银行合作，看他们怎么做小微，2006年跟淡马锡合作摸索小微企业业务，此前已经摸索了挺长时间，所以在大力做之前已经对小微业务有很多的理解。” 2012年年末，民生银行董事会通过了第二个《五年发展纲要》，此纲要提出，该行将加速转型、深化改革，并将在下一个发展阶段，“强力聚焦小微、打通两翼”。 “如果说18年前，董事长(董文标)和我来的时候，没想到民生的今天，但我们的每个机遇期都想到了。”在洪崎看来，相较于近前的细节，未来的事情往往更容易想清楚。“其实想明天的事不见得能想清楚，太具体的东西反而只缘身在此山中了，提前十年想未来的一些趋势、做一些准备，提前五年实施，就是要把握规律性的东西。” 从小微单点突破到大零售战略 聚焦小微、打通两翼，实际上是要把这些资源从内部开始整合起来，再达到外部整合，实现比较好的协同效应。 马云的阿里金融，是我们潜在的最大竞争者，尤其是对于小微企业小商户。它是基于客户交易中的行为形成的大数据，测算客户的交易行为特征，及时提供相应的金融服务，完全颠覆了传统银行的运营模式。 必须要重视马云 《中国经营报》：在新的“五年发展纲要”中，民生提出将强力聚焦小微，分行转型亦要以小微金融为突破口，那么，新五年规划与此前的三大战略(民企、高端、小微)是一种怎样的顺延关系？ 洪崎：之前的服务小微属于单点突破，零售、小微、公司业务各做各的，其实如果从产业的上下游来说这些客户是有关联的，或者说微小、中小、大企业它实际是个产业链，董事长提出聚焦小微、打通两翼，实际上是要把这些资源从内部开始整合起来，再达到外部整合，实现比较好的协同效应。 举个简单的例子，比如泸州老窖是我们大客户，它上游有供应商、下游有经销商，其实这些主要是小微企业，我们能不能抓住龙头对它整体进行整合？这样一方面能够控制风险，再则能进行批量化销售，而且现金流还能封闭运行，这就是打通两翼，聚焦小微。 这其中，小微是个集合点，它既是零售又是公司(业务)，因为小微企业和个人的储蓄账户、理财账户关联很大，它是交织在一块的、动态的，销售的过程中完全可以把零售的产品、公司的产品联系起来。
从公司的角度，下游经销商是小微企业，一个个企业代发工资它也是零售的，这些(小微企业，即小商户)老板们又是私人银行的客户，他们底下的干部又是财富管理的客户。所以要提供综合服务，把原来分割的产品和客户整合在一块，协同效应就出来了。分行转型，则要加强零售业务的占比，锁定小微企业和小区的高端客户。 《中国经营报》：在民生银行的新五年规划中，分行转型被列为重中之重，下一步分行转型的核心是什么？ 洪崎：一个银行不是单一的做一个项目，我们是一个完整的体系。对民生银行来说，未来零售是很重要的，零售板块会占到主要位置。比如零售业务达到50%以上，其他为公司业务、金融市场业务以及投行业务等。我们在做业务的时候不是单一途径，比如小微只是零售大板块中先抓起来的一个核心，现在逐渐开始往零售延伸，真正的战略是要实现大零售战略。小微即零售，实际上是要实现大零售战略。 《中国经营报》：民生银行大零售战略的提法很新，我们应该如何来理解这个概念？ 洪崎：一是以小微为中心，包括财富管理类客户、高端客户，把零售业务的比重做起来，再一个是积累庞大的客户基础，使民生的业务能够很稳定。 因为利率市场化是两方面，一是资金成本一定要低，不能说都是大额资金。如果都是零售结算账户，那无论利率调整与否，结算账户的利率都是很低的，所以如果有广大的资金成本很低的结算账户，那么不管是在资产端做产业链金融、做其他业务也好，还是同行会如何定价，你都不会怕。 现在贷款利率已经下浮到这种程度，再下浮也没多大空间了，但是存款端，人行规定上浮空间多少，商业银行就能顶到多少，(去年人行调整存款利率浮动区间)政策出来后，多数银行立马都上浮到1.1倍了。因为每一个客户，尤其是存款金额较大的客户对于各家银行的利率水平还是比较敏感的。 也即是说，存款的定价权在客户手上，但如果发行银行卡、给客户提供理财服务等综合服务平台搭建起来之后，就不会那么被动，所以一定要把零售的基础打好。但真正的超额盈利不见得在零售，零售做的是负债，能够为其他业务的合理定价提供稳定的利差，但是投行、公司金融、交易融资、信用卡、票据、托管这些也得强。 如果盈利能力很强，负债成本又很低，那肯定是个好银行，利率市场化或者其他什么来了就不怕。所以必须多留几手，既要把短板补上，也不能让强项受制于短板，因为一家有明显短板的银行在市场变化中很容易受伤。 《中国经营报》：未来，民生让分行担纲发动机的决策基于何种考量？ 洪崎：目前中国的特色是东南西北中都不一样，未来一定时间内还是分行了解区域市场，总行没那个能力去把各个地方都弄的特别明白，所以说放在分行。把经营管理和业务营销真正地从支行层面提升到分行层面，这是切合中国实际的，也是一个提升，如果放到总行层面就不太接地气，太过复杂了。 这次分行转型，不在于把目标值和考核任务直接交给支行，这样导致单点支行满世界跑去做销售，实际上是要强化分行在当地的业务规划和实施能力，对整个区域把控的程度，以及对支行做什么不做什么的指导、测量和服务，现在分行若能提升对区域经济特色的理解力、判断力和决策力，以提升各个分行在当地市场的竞争力，将会为全行最终实现数字化、信息化经营打好基础。 《中国经营报》：在民生银行体系内，分行和事业部将分别扮演什么角色，二者呈怎样一种关系？ 洪崎：分行的强化是从小微企业的开发规划开始、到市场的方案策划以及到支行的专业营销。再者是区域特色，怎么找到所在区域最有特色、最有价值、最有发展前景的产业，抓住龙头，进而带动整个产业链，这些工作也一定是在分行，支行没有这个能力。 事业部是在总行的，在朝整合资源的方向走，因为他们越来越专业，对市场的资源整合能力越来越强。我们的金融服务是融资、融智、融信息，一加N的服务，这个显然消耗资本要少，更重要的是利用平台来做撮合。而无论海洋渔业、石材也好，还是茶叶也好，事业部有分部在分行，他们(事业部)先期创建模式、商业模式形成之后，一方面他们自己做直销，也指导分行去做。 但大体上，事业部和分行的业务线基本是分开的，像地产领域分行就不做了，能源也只有能源金融事业部在做。民生现在考虑的是，事业部和分行如何形成交叉销售，打通两翼，这个是我们需要做的。事业部有很多大客户，它们的上下游不仅有很多小微企业，也有我们私人银行和零售的客户，怎么样能够打通、整合，需要进行协同，而战略协同的前提则是相应的内部机制要建设好。 《中国经营报》：对于小商户，先期主要是民生等少数银行在做，现在则是各家银行都在争抢，此外，以阿里金融为代表，新兴的互联网金融也在瓜分这部分客户群，你怎么看待小微金融未来的市场格局？ 洪崎：这里涉及三个问题。一是，中国的小微企业有4000多万户，迄今真正享受到服务的也就1000万户左右，换句话说，大概25%，也就是说还有不少客户没享受到，所以说市场空间还是比较大。 二是，即使在美国，也有将近70%的小微企业是享受不到金融服务的，需要财政、税收等国家政策的扶持。再细看的话，国外的很多银行其实都做过小微，但最后真正留下来做小微的并不多，为什么？有些做了一阵发觉做不了、坚持不下去，它就撤出来了。 我们为什么花那么多精力一直在探索，因为我们有这个信心，有战略和持续性，就是想做最好的服务小微的银行。如果仅是看到人家小微做得好就去跟着走，最后可能都会撤出去的。再一个，我先前说过的风险和成本，它(做小微业务)要体系化的改造才行，绝不是说捎带着做就行，不然做到一定程度，回头一看发现并未挣钱、并不划算。 最后，马云的阿里金融，是我们潜在的最大竞争者，尤其是对于小微企业小商户。它是基于交易中的行为形成的大数据，围绕交易中的规律形成的，完全颠覆了传统银行的运营模式，必须要重视，这是银行以前没有的。未来基于大数据基础上的(模式)会改变我们传统的思维和生活方式，这是个大趋势。 所以，现在我们看到有一些银行在跟他们合作，另外也有很多银行在做自己的电商，我们也在做电子商务平台，至于什么时候推出来现在还说不准。 正式提出了第二次战略调整，即做“小微企业的银行”。洪崎表示，民生银行的战略定位是，作为一个特色银行，做一个效益银行，客户战略定位在民营企业的银行，小微企业的银行。 A股上市之后 首次做出了战略调整，将服务定位于为大企业服务，走一条低风险、高增长、高效益的发展道路。 民生银行成立之初 定位为民营企业特别是民营高科技企业服务。 民生银行董事会通过了第二个《五年发展纲要》，提出该行将加速转型、深化改革，并将在下一个发展阶段，“强力聚焦小微、打通两翼”。
