爱华网3750亿元。 这是截至《中国经营报》记者采访洪崎时，民生银行的小微企业贷款规模。 小微于民生，无疑是具有里程碑意义的战略选择。从民生银行依循大趋势的战略制定风格来看，2009年开始，该行藉由“商贷通”发力小微企业、小商户的路径并不令人感到意外。正如洪崎所说，中国经济转型期间，民营企业和服务性的小微企业将处于增长期，这也是转型中间中央政府特别重视的两个维度。 “面临着利率市场化和金融脱媒的压力，对一家银行来说，更重要的是能不能可持续发展的问题，所以要考虑大背景，从战略角度来考虑问题。这几年，我们每年把一半以上的新增贷款规模投到小微上，今年的目标是小微(贷款)做到4000亿元。”洪崎表示。 当然，从目标到落地，任何一家商业机构都会面临一个可操作性及可实现性的问题，民生银行亦不例外，对于小微，该行在上手之前已有过缜密思量。 民生的小微经 “原本大家(业界和民生系统内)对这个战略是认可的，但做小微有技术性的问题。一个是风险控制问题，毕竟小微企业抗风险能力弱，而且信息难以获得；二是成本控制问题，小微用款既单笔额度不高，又有小、急、频、快的特色。银行怎么样适应这种特点，从上至下，从体制、机制和流程上一定要有自己的一套服务系统，这是个系统性问题。”洪崎说。 具体到技术层面，这几年围绕小微企业，为解决上述问题，民生银行做了很多探索，其经营理念和操作思路，诸如大数定律、收益覆盖风险(成本定价问题)，以及批量化，也开始被同业纷纷效仿。 而在1.0版的小微贷款出师告捷，并做到了一定规模、有了一些感觉之后，随着该行的小微业务已然从简单贷款跃升至2.0版的小微金融，小微武功更加精进的民生不仅开始不做散单，还步入到专业化的发展阶段。 “最开始做的是一圈两链，商圈、产业链和供应链，这种是围绕批量化，它的信息取得和管理能够解决风险和成本控制问题。后来做专业化，现在有50家小微专业支行，因为如果既做大企业又做小微企业，那小微要么做不成要么质量很差。再一个，对散户做城市合作社，现在有2000多家，每个合作社是一个平台，成立风险基金共担风险。” 心有多大 舞台就有多大 在业界同行眼中，民生银行似乎“总在折腾、一直在变”。对于此种印象，身为行长的洪崎先是会心一笑，继而阐述了该行不安分的背后，有着怎样的“民生哲学”：其实公司业务变化不多，无非就是结构变，从贷款变成债券、理财、撮合等，银行是整合资源的，无论怎么变，都在你的范围内。所谓因势而变，既要有稳定不变的基础，也要有自己的特色和变化的灵活性。
洪崎表示，好的银行武功要强，这样市场再怎么变化都能适应，而“如果自己没有压箱的宝贝，随着形势变来变去太累了，哪一块不变就做精、做深、做透，哪一块变就以变的方式适应。小微和零售是看得清楚的，对于看得清楚的就把它做大，看不清楚的就灵活一点，加强产品创新、服务能力以及市场敏感度，将来有机会整合。” 值得一提的是，若论国内商业银行中最有性格的一家，恐非民生银行莫属，该行无论是总行高管团队、基层的分支行长，乃至像史玉柱这样的股东，从不忌讳主动褒奖自己，亦不惮于向外界传达野心。就在今年上月，有媒体报道，该行所瞄准的下一个目标是，跻身中国银行业第一梯队。 而当记者就此专门向洪崎询问时，这家颇有性格的银行行长表示，此系民生努力的目标，没必要设定具体的目标值。“心有多大，舞台就有多大，是这么个意思。把握住机遇就能做起来，不可能简单地靠规模。电商、亚洲联盟(“亚洲金融合作联盟”，由民生、包商和哈尔滨银行发起创立，2012年4月在海南成立)、收购兼并也好，银行业逐步进入到一个整合资源的年代，这个过程中间你有机遇就发展起来了。” 如前所述，令洪崎颇感自豪的是该行管理层一直以来的机遇把握能力：民生原来比较强的是公司业务，现在主要是通过事业部，整合资源更专业的来做，另一方面也在补短板，以小微为抓手把零售补起来。不过，其并不吝于表达对同业的欣赏：兴业同业做得很好，招行零售做得很好，这些有特色的银行都是有机会的。 此外，对于国内银行业的走向，洪崎亦给出了自己的看法：现在很多银行有些犹疑，犹疑的过程中有时候很难判断，不知道它将来要往何处走。中国经济目前处于中速发展期，如果利率市场化慢一点，这些银行不会分化得太厉害，一旦利率市场化推动加速，这些银行要迅速做出自己的特色来。我想每一家都在琢磨，但还是有调整机会，五年内如果调整好了可能就突出重围，拭目以待。
