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——后夺国际外包生意
一般人可以说，凡是有足够力气把一块平的硬物横跨两岸放稳就是懂得架桥，凡是在大学里取得程序学科合格证的就懂得写软件，故自称懂得架桥或懂得写软件并不是很艰难的事。在现实生活里，没有人会找一个曾在小溪或小河两边放一块木板的人去架一条像旧金山金门桥那么大的桥梁，因为大小不同的桥其困难程度不同，这是显而易见的；但大、中、小型软件的分别绝对没有那样鲜明。首先，软件的可见性很低，而它的复杂程度不能单纯由它的功能看出来。第二，一个人能写相当于几个人甚至几十个人写的软件的情况是有的，这也鼓励了单打独斗的软件英雄。
在中国的软件产业常见到软件专业人士喜欢单打独斗，但若问他们怎样做五十人或一百人的软件项目，则毫无头绪。其实在美国，喜欢单打独斗写软件的也不乏其人。我记得自己在美国花旗银行工作的时候，有很多商业用家都在大学修过程序编排的科目 , 常常写一些程序出来，问题是当程序变大或变复杂时，他们就应付不了。所以在美国的企业，对于小的程序人人都说“自己行”，日日创作，天天更新；大程序还是使用那些已经用了30年，已没人懂得修改的Cobol代码 , 因为没人有胆量及本事去更新它们。
首先我们要明白，单打独斗的软件人士（无论在中国或美国），十有八九是不懂得架软件大桥的。在美国，单打独斗的人有，但远比中国少，而他们的软件专业知识使他们远比中国的软件英雄更明白什么情况下可以单打独斗，什么时候不可以，什么情况是从一开始的时候就不可以。中国现时制造大型软件的能力，确实是比不上印度及美国。中国不懂得架软件大桥，又怎会取得国外的大型外包软件生意呢 ?
中国的问题：
（一）不懂得架软件大桥
（二）不懂得架软件大桥便拿不到国外大型软件的外包生意
（三）不懂得架软件大桥也妨碍了国内其他产业信息化的发展
能不能架软件大桥，是与管理软件和智力团队的能力有关的。至于中国其他产业能否有先进的企业信息化，也是与管理软件和智力团队的能力有关的。在开展企业信息化之前，首先要做好信息化的规划工作，规划工作亦是一个持续的过程。规划要对业务有充分理解，从而将信息系统的功能互相配合，最终才能令企业得到更高的效率。这种规划工作需要智力工作团队——业务专才加技术人才。如果没有一套使智力工作团队人尽其才、使其潜能尽得释放、以人为本的用人理念的管理模式，轻率地引进信息系统，结果往往是企业业务不能与信息系统的功能相配合，产生一系列预料不到的问题，从而适得其反。
