爱华网当始发于2008年10月的美国的“金融海啸”席卷中国后，许多行业、企业感受到了凛冽的寒风，于是纷纷通过“裁员降薪、紧缩或者减少营销投入、降低广告投放”等招数“过冬”。当然，高度竞争的化妆品连锁零售业也难逃此“劫”——由于消费者消费信心不足，捂紧钱包过日子，自然化妆品销售额下滑。为了正面应对“金融危机”，化妆品零售业同样紧急出招，以期健康渡过“严冬”。
作为化妆品连锁零售业的龙头老大屈臣氏，在“个人护理用品”领域，不仅经营了众多世界顶级品牌，而且通过OEM经营着上千种WATSONS自有品牌产品。一直以来，自有品牌的开发和店铺扩张计划，被认为是屈臣氏中国公司最主要的两项核心任务。
目前，屈臣氏全球拥有8000家左右零售店，中国大陆约300家个人护理用品店，中国公司正在实施“千店计划”，即到2010年为止，内地门店数将达1000家。据行业可靠消息称，当“金融海啸”来袭后，李嘉诚立即组织集团高层开会讨论，做出两大重要举措：一是要求立即将屈臣氏“自有品牌”WATSONS产品销售额由25%提升到30%；二是屈臣氏“自有品牌”WATSONS产品的研发对准其连锁店洋品牌销售前20名的产品。
于是，我们在2008年岁末，看到了屈臣氏以“潘婷”为假想敌的“B5”系列洗发、护发产品闪亮上市，大肆在其连锁零售店最重要位置与DM上推广。屈臣氏“B5”系列剑指潘婷，其产品功能定位、价格定位均与潘婷类似，屈臣氏以期通过自有品牌WATSONS “B5”系列产品，获取高额利润，成为其增长新亮点，同时抵御金融寒风。
盛宴OR烫手山芋？
零售业发展“自有品牌”战略在欧美国家早已成功运作，而我国是在二十世纪九十年代初引入连锁经营机制后才引起广泛关注。零售业发展“自有品牌”，是零售业价格竞争过度的产物。一直以来，零售业发展自有品牌褒贬不一，争议不断。有人认为“自有品牌”是盛宴，也有人认为“自有品牌”是烫手山芋。
“盛宴派”认为，化妆品零售业实施“自有品牌”战略具有成本上的、渠道上的和经营差异化上的优势。在瑞士、英国、法国、日本等各国自有品牌产品占零售业销售产品的比例高30%－40%，而且市场销售非常成功，因此在化妆品零售业发展自有品牌绝对是盛宴。所以，所有化妆品零售业均把自有品牌作为企业长远、持续发展的战略。企业通过OEM代工，仿制开发洋品牌畅销、消费者购买众多的产品，减少了中间环节，大幅度降低了中间成本。他们将价值链延伸到上游环节，通过打造自有品牌，变“被动销售”为“主动销售”，以折扣店的方式来延长价值链，扩大利润来源。
另外，通过自有品牌稀释其代理洋品牌的市场份额，从而间接地拉高店销商品的毛利贡献指数，同时压制洋品牌供应商的话语权，获得他们更多的市场推广费用支持；如果其自有品牌的成功推广，则可以如KA卖场一样坐地起价，增加后来者进场代价。因此，以屈臣氏为代表的化妆品零售业发展“自有品牌”的战略不断演绎，战术不断升级。
“烫手山芋派”认为，“自有品牌”如爱情，是块烫手的山芋，摸吧，烫手；不摸吧，香死个人，闻上去就受不了。化妆品零售业实施“自有品牌”战略在研发技术、营销能力和消费者的认知上存在劣势。
的确，化妆品零售业没有自己的研发技术与研发队伍，在一定程度上制约其产品品质和质量。化妆品零售业的“自有品牌”是相对于传统的生产厂家品牌而言的，按照“品牌”大师的说法，“品牌”既不属于生产厂家，也不属于化妆品零售商，“品牌”是属于消费者的。而化妆品是个典型的“卖梦”产品，消费者对于国际品牌的青睐与忠诚是非常高的，否则就没有“面子”。
因此，如“WATSONS”这样利用“店名”商标的产品，特别是高端产品，估计是很难“买账”的。如果只是在价格敏感度大的产品上，通过低价折扣或买赠，形成对同类产品很大的竞争优势，虽然可以获得一定的市场与利润，但是很难将“自有品牌”培养长大，而培养消费者对自有品牌的品牌忠诚度就更加艰难。
而化妆品零售业去注册、培养一个或几个商品品牌，自然需要大量的人力、物力与长时间的推广，这样化妆品零售业企业就必然“成本”大增，而且成功的几率应该很小。同时，化妆品零售业大力“自有品牌”，必然将进一步加深与供应商的矛盾。|!---page split---|
自有品牌成化妆品零售业增长新亮点
近几年来，现代新兴直营化妆品连锁渠道发展迅猛。AC尼尔森的数据显示，到2008年上半年，国内化妆品专营店已经超过10万家，并以30%的年增长速度快速发展，在许多二、三线区域的护肤品市场，专营店的份额超过了60%。在经历了流通、百货、商超、大卖场的历史演变之后，传统的渠道在商业格局的变化之中，销售逐渐萎缩而且门槛越来越高、成本越来越大。
在此变革下，化妆品新兴的现代销售渠道——专卖店渠道蓬勃发展。其中表现最为突出的是屈臣氏、万宁、康是美、SASA莎莎、丝芙兰五大化妆品连锁巨头。他们虽然不是化妆品行业的商业集团，但是他们凭借其雄厚的资金、高端的定位及覆盖面广的连锁渠道而迅猛发展，已经成为化妆品特别是高端产品销售的主力阵地。五大化妆品连锁巨头们的经营赢利模式是：代理众多国际优势洋品牌及部分国内高利产品，同时经营自有品牌，获取巨额利润。
零售业的核心竞争力在于企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、赢利能力等。因此，当化妆品零售商们在完成一定渠道网点建设后，就开始实施发展“自有品牌”战略，他们通过最短的渠道、最低的成本，获取最大的利润。同时通过“自有品牌”产品，打击传统渠道与同是化妆品连锁的竞争对手，并稀释其代理一线品牌的市场份额，从而间接地拉高店销商品的毛利贡献指数。所以，屈臣氏从2001年起开始着力发展自有品牌，而其他化妆品连锁渠道亦是“前仆后继”，各连锁自有品牌的“个人护理用品”系列产品纷纷亮相，成为化妆品零售业经济增长新亮点。
当金融海啸发生后，企业必然会遭遇资本危机，面临“并购、淘汰、洗牌”，竞争加剧；金融海啸同时必定影响“时尚消费”，消费者捂紧钱包过日子，自然化妆品销售额下滑。这样，化妆品连锁渠道企业必然需要压缩自已的运营成本来“过冬”，来使自己在“冬季”里健康持续发展。但是，压缩自已的运营成本是一项艰巨的挑战，而发展自有品牌，对零售商来说，最直接的吸引力就是其低廉的成本，而且由于其掌控“渠道”而变得非常实际、可行。所以，以屈臣氏为代表的化妆品连锁渠商，在寒潮一来便提速、提量发展自有品牌，而不单独采取简单的、没有技术含量的“价格战”。
“金融海啸”后的2009年，经济紧缩、前景不明朗，化妆品市场增长减缓或停止，企业为了过冬，为了生存，自然会调整商品结构、扩大品类中自有品牌的比例，不会过多考虑“自有品牌”是不是烫手山芋，相信他们都期望着成为“盛宴”，都将与屈臣氏一样对“自有品牌”提速、提量发展。他们必将舞动手中“自有品牌”这个锐利武器，在海啸声、严冬中，与传统生产企业品牌产品同台再竞技。
原文同时发表于《销售与市场.化妆品观察》2009年第1期。
