爱华网前期，西江酒误入营销的误区主要原因在以下五个方面：
一、业务团队的整体业务素质低，无法发挥人力资源的作用：主接市场领导人没有市场运作经验，还身兼其它不同性质的公司的工作；区域经理没有明确权限，部分区域经理没有市场操作经验，市场管理人员没有全身心投入西江酒市场的规划、指导和管理市场，没有明确业务人员的素质要求，业务人员的业务素质低，市场无法形成统一的思想、统一的核心力，不可能打造出有竞争力的团队。
二、财务管理制度没有从市场发展的角度出发：企业要实现本身的价值是靠市场来创造的，市场应是第一位的，而市场就是由销售人员创造的，所以西江酒的财务制度应以市场为中心，用有效的财务制度带动市场，吸引、留住人才。
三、欠缺团队运作能力，没有实施有效的市场管理，市场执行力差，市场理解、分析、规化、操控能力低。经营好市场，必需先经营好团队，没有高效执行的团队，市场没有竞争力，西江酒不可能有生命力。
四、市场操作人员欠缺市场资本运作的经验和方法，成本没有得到有效的控制，资源没有得到合理的利用，流失严重:西江酒前期的资源充足，后备资源有集团公司的支持也是非常充足的，但市场资源太过分散，没有得到集中、有效的利用，公司一直强调整合资源，但整合和整合后的操作欠缺经验和方法。
五、没有确立竞争对手，没有战法，孤立市场：市场运作应争对竞争对手展开，所以先确立竞争对手是市场运作的关键。针对竞争对手，结合自己的资源，挖掘自己的竞争优势，以抢占竞争对手的市场。市场运作的结果一定是相对性的，不能把自己从市场中孤立出来。
有集团公司做后盾，有广东地方米酒市场容量大的基础，西江酒有发展的潜力，但作为新产品开拓期间，必须抓住一个核心力、一个关键人物、两个基本点：
一个核心力---人，销售团队；
一个关键人物（一个中心）---营销总监或市场部经理；
两个基本点---竞对手的确立、有效的市场管理（团队运作和资本运作）。
西江酒厂是集团公司目前最具潜力的新项目、新产业。米酒作为广东省地方性产品，市场已相当成熟，已成为本土人家庭的佐餐常备饮料，随着市场的发展，米酒文化已不断渗透到外来打工族家庭，市场容量还在呈上升趋势，前景好。
现今米酒市场主要只有三大品牌：红荔牌红米酒、远航牌九江双蒸、石湾牌玉冰烧。米酒市场竞争少，容易攻、防，且消费群体比较固定，传播方式不会太复杂，投入相对曲酒、红酒会少得多。
通过市场调查和信息收集了解到，目前广东省内米酒市场年度总容量在35万吨以上。红荔牌红米酒占市场65%以上，主要以礼品推进；玉冰烧以促销员和地面广告来拉动，开始做深度分销；九江现主做终端POP和KT板广告，还没有大的动作。近五年来，米酒市场变化小，没有新秀能与这三大品牌分天下。
西江酒厂作广东米酒的新品牌，要发展、要生存，就得从中分夺天下，如要孤立市场打造出有自己特色的天下，培养自己的庞大的消费群是不可取的。
回顾前三年半的市场开拓，不谈产品的质量，西江酒的营销违背了市场运作规律，误入了诸多歧途，才使西江酒陷入困境，阻碍了西江酒的发展，现从以下三个部分来探讨：
第一部分 做法与目标追求相距甚远
一、新产品上市期间，企业制订了以销量树立品牌，以品牌拉动销量的营销战略，但在实际做法上与市场有所违背：
（一）不舍得投资营销队伍的建设，导致营销队伍编制不切合市场，中高层管理没有市场实战经验，缺乏具体操作方法，同时对市场的理解、分析、操作很难切合市场。强要只能挑50斤担子的人挑110斤担子，以至于无法实现目标。
1、销售经理没有做过酒类营销及营销管理，甚至没有做过市场，没有市场策划力，没有办法分析市场、规划市场、操控市场，没有能力背负强大的营销体系建设。
2、业务员的编制太过主观，大部分业务员没有酒类业务工作经验。部分有过业务经验但时间不长，经验不足，没有有效的培训机制。
3、有计划、有方案却不会过程控制和管理，权责不明确，导至业务人员的主动性差，无法发挥、提升团队战斗力；有能力的业务有劲不知往那里使，没有能力的业务员无法得到提升。
4、按公司的现有人力资源，深特公司不具备多产品、多品牌操作的能力，但集团公司却要推出三大品牌、六大系列、18个品种，销售团队无法背负如此重担。
（二）品牌定位缺乏持续性发展，在品牌运作过程中也缺乏持续力，无法拉动销量：
1、酒厂刚成立初期—2005年至2006年初，统一品牌宣传口号“畅饮米酒龙冰泉，快乐健康喜事全”，树立了统一的品牌“龙冰泉”的形象。但在品牌宣传上违背了品牌原有的特点：
（1）品牌没有得到很好的延伸，一个品牌背负5个产品名，而产品的外观设计中要求最突出的部分是产品的名称而不是龙冰泉商标，品牌没有得以体现。
（2）户外平面广告上突出的不是“龙冰泉”而是产品名称，人们记得的是产品名称而不是商标，品牌宣传无法延续，同时也不利于知识产权的保护，一旦产品出了名，同行可以仿制。
（3）当酒厂自身的产品米酒和药酒、保健酒还无法在市场上立足之时，又引进了曲酒和红酒，同时为了创造利润，需要推广就得做广告投入，在酒厂还没有形成自身凝聚力的情况下，就开始多品牌、多产品运作，资源无法集中，无法发挥企业的凝聚力，反而导致了资源的流失。
2、龙冰泉品牌没有坚持到底，当品牌刚被市场认知时，2006年改成了“想健康 饮西江”，管理层没有意识到：这就标志着“龙冰泉”品牌运作的失败，前期投入付储东流，前功尽弃。
3、多产品、多品牌运作来得太快，开发之前没有衡量销售团队的实际能力，以至于拖累团队，拖累企业。
4、“想健康饮西江”的宣传口号与产品和品牌没有直接联，没能体现品牌价值，企业也就没有生命力。
5、OEM代理不是酒厂自身的品牌，无法体现企业自身的价值，卖OEM的产品可能会为企业带来一时的利润，但企业的生存掌握在别人的手中。如果没有自己的品牌来支撑酒厂，最终将被别人牵制或屈膝于别人。这都体现了企业没有持续力。
6、利用集团公司的名义宣传西江酒品牌，并没有为西江酒的品牌带来出路，反而带来了不良的影响：
（1）供销集团的品牌被大多数消费者与顺客隆联系在一起，并不是生产食品的强项，让消费者误认为西江酒是顺客隆的酒，卖西江酒还是在为顺客隆牟利，卖自己的东西当然叫好，形成购买者的抵触心理。
（2）打击了其它商店经营者的信心。因为顺客隆是他们直接的竞争对手，顺客卖自已的产品自然竞争力比他们大，所以他们不会花精力主动去推动西江酒的销售，因为西江酒卖好了等于间接帮了顺客隆，自己的竞争力相对下隆。
（3）前期西江酒市场运作失败，给集团公司和顺客隆带来了不良的负面影响：供销社生产的酒不行、顺客隆的酒不行。不利集团公司和顺客隆在消费者心目中的信誉度的建立，不利于西江酒的长远发现。
(三)酒厂成立三年以来，没有为品牌进行大势的宣传，无法让品牌深入民心，当广告热度还不够时便停止，使得产品品牌在人们脑海中的印象逐渐淡化直到消失，市场推进力度没有进行持跟进，品牌无法形成。
二、用我们的优势来吸引客户，对于客户来说最大的优势是利益最大化，但价格体系设计却不能体现我们的优势：
1、从西江特醇到纯米酒，渠道价格体系的建立不利于市场的操作，没有较好市场操作空间，经销商没有利润、二批和终端的利润不足以用不求用于支撑新产品的运作；发挥不了渠道中各环节的积极性，不利于新品的市场运作，成熟品牌倒是可以。
2、在品牌不成熟的情况，跟进竞争品牌的价格是不可取的，体现不了我们的优势。
3、用礼品或搭赠酒来冲减价格，不能顺应渠道商的心；渠道商需要的是长远战略以及相对可靠和稳定的利润，就是中间差价，礼品和搭赠只能是市场开拓阶段厂家的支持，不能转化为收益。
4、新产品价格体系的设置没有考虑到消费者购买的心里变化，没有抓住消费者需求，对于新品来说，如价格与同类产品相差0. 5元没有吸引力，促销方法又比不上同类产品，不能引起消费的关注，找不到合适的理由来选购新品。当今市场，消费者品牌意识很强，对新品的防备心理就相对会强，怀疑的东西选购的几率自然很低，如果再加上与同类产品比较没有令消费者心动的优势，那消费者为什么要去买这样的产品呢。
三、产品的定位不明确，追求的市场目标不明确，只有目标销量而没有目标市场。没有定位好竞争品牌，所以也就没有市场投入的持续跟进，市场结果与目标相差太远：
市场目标、投入、产品的特点以及价格体系、市场操作方案、销售队伍的建设都应针对竞品来制订，市场竞争力主要体现在资源的合理有效地运用。消费者在购买东西之前会在不同产品间进行比较，购买最能满足自己某一需求点的一方。有比较才有优势，所以我们必须先确立竞争对手，后整合我们资源，确立我们的优势，再做好投资计划，按计划持之以恒地做市场。而不是盲目地投资做市场，今年以他为对手一种做法，明年以另外一个为对手又转为另一种做法，或者不设立对手自己到处去钻。要靠我们自己埋头苦干，不顾同类产品的市场变化，寻找自己的成功路子的方法不可取，因为成功本来也是相对性的，更何况成功的彼岸是个未知数。
四、市场运作流程不切合市场：经理或主管开拓完市场后，由业务员去做终端开发和维护，看似很合乎规律，实际上由于管理经验的不足，走入了市场推进的误区：
1、业务员开发市场的能力主要取决于经理、主管的市场策划能力，其次才是沟通能力和客情关系，而前期经理和主管没有市推进的策划能力，只是安排业务员完成回款指标，业务员每天拿着货到处去卖，不可能出成绩。
2、经理给指标主管，主管给指标业务，导致经理只考核主管的业绩，怎么做是主管自己的事或者说是主管自己的能力，主管只考核业务的业绩，做得好不好是业务的能力，没有完成再找他算帐；那么市场到底由谁来领导、谁来管理呢，以谁为中心呢，如果市场这样也可以做起来，那么这个市场根本就没有竞争，健力宝、旭日升凉茶、秦池酒、太太口服液、爱多VCD等一些品牌根本就不可能失败。 |!---page split---|
第二部分 资源没有得到合理、集中、有效的利用导致成本增长
一、人力资源没有得到真正的发挥：
（一）自酒厂成立起，营销队伍的建设不利于市场运作：
1、酒厂刚成立不久，销售队伍队建设完善，但能力没有得以发挥，原因是权责不明，无法放开手做市场，也就没有能力操控市场。营销经理的能力=经验+权力，两者缺一不可；业务员的能力=服从+勤奋。人是市场的核心力，不是随便安排一个人就能成为市场的核心力的，核心力的体现是对资源的合理分配和运用。营销管理者的能力的体现是资源能否合理、有效的分配与运用。所以市场的核心力集中在营销经理的身上。
2、市场人事管理不能与企业内部管理相提并论，必须要实行优胜劣汰。前期公司在人事安排上太过随意或人情化，没有严格业务人员的素质要求，从其它公司调一些管理者过来或淘汰者过来，或是某个领导介绍来我们企业工作的新人，人际关系太过复杂，无法形成团队的创造力和凝聚力，不可能取得好的成绩。
3、人事编制过于人情化或者主观化，而没有真正在为市场着想。没有操作能力的人在指挥市场，怎么可能把市场做好呢。销售部不需要会做老板的，要的是会操作市场的人。企业亏损是因为销售做得差，不会做销售或者没有做过销售的人来做市场企业不亏那才不正常，因为要是早把他放在这个位置企业早就挣大钱了。营销经理比企业内部管理的任何一人管理者都重要，不能随便安排，因为企业的生存、利润是靠他们来创造的。再好的营销方案、再大的公司投入，交给了不会操作和管理市场的人，能创造什么呢。有管理者可能要说话了：为什么大家不辅佐他成功呢？试想一下，辅佐者没有“尚方保剑”或者“免死金牌”，营销经理可用教、用人辅佐就能做好，那么世界上怎么会有失败和亏损的企业呢。做市场的能力不但是由市场实战经验积累得来，还需要不断学习。
（二）人力资源没能得到有效的发挥与利用：
1、管理者没有发挥真正的作用：
（1）没有管理好团队和市场，制度的执行太过主观性和人情化，有了制度便少了管理。{市场营销管理>制度，领导（引导与指导）>管理}。
（2）方案和制度的执行缺少方法：方案和制度下达后没有严格过程指导，没有坚持做监督工作。
（3）领导的日常工作重点偏离市场、偏离营销团队建设：领导做自己的事，销售人员做自己的事情，上下没有很好的连贯、衔接性，领导的工作重点没有放在市场上，主要在顺客隆、酒的品质、市场策划上，并不能带动市场。
（4）中高层里分工和职责明确但在具体操作过程中沟通力差，工作交叉安排，形成交叉管理，难以树立在业务员心目中的形象与威性，威性是体现在权力和能力的基础之上的，两者缺少一个便不可能形成威性。
2、没有对业务人员实行有效的过程控制，一味的只追求销量和回款目标，业务每天在外面干什么，到底有没有干活，是不是在为我们企业干活没能实行有效监督，导致人力资源过剩以至于浪费。因为有能力的业务员完成当月的回款可能只要一个星期，而且他也不可能会超出任务太多，因为超多了下个月的压力更大，那么其余的时间都在“旅游”，导致市场花费相对增大。能力差的人，没有方法，到处去碰运气，每月下来又没有成绩，导致运作成本的浪费。人是要用钱才能培养起来，但市场销售不允许用只花钱的而不挣钱的人。
3、前期只量化回款或销量，没有实行量化指标管理，对于没有完成任务的人没有处罚，也没有实行优胜劣汰，导致资源流失严重。
4、团队内部缺乏有效的沟通，即使有沟通也没有结果，市场问题或难关一直没能得到攻克。
5、销售团队意思不强：销售团队比企业内部管理团队要求更严，需要完全放弃个人意识。
二、公司的投入没有得到合理、集中的利用和持续推进：
1、没有制定市场可持续性发展的投资计划，以至于做一步，再做第二步、第三步……，每一步很独立，没有连贯性，没有持续力。比如：铺完市后一味的强调做拉动，人就都去做拉动，没有人再去开发新的市场和维护市场。工作总是在间断，间断过后，铺过市的市场没有得到发展又重新开始；人力资源和财源导致了不断的循环的浪费。
2、赠品没有得到很好的管理和追溯，导致经销商的货还没有出完，公司配置的赠品已用完，没有资源后，经销商没有信心再做，退货，导致运作成本的浪费。
3、促销活动没有持续力，铺完市，做了免费搭赠后没有人员跟进市场，没有下一步的做法，等着市场翻单，导致搭赠后没有市场效果，造成成本浪费。
4、广告没有持续力，更换了四次，造成成本浪费。
5、资源没有得到合理的利用：有能力的业务员的资源和能力差的业务的资源分配是公平相等的8%的礼品投入，以致于资源没有合理、集中利用，一大部资源被能力差的业务浪费，没有发挥有限资源的最大作用。
6、车辆投入大，现共有车辆19台，有管理制度，但没有统一的、合理的管理，车辆没有完全用于西江酒的业务工作。比如：高明、三水、南海每天需上下班都需返回乐从，新会、中山业务常开车回公司办事，业务每天开车去了哪里没有实行严格的监督。减少车辆不是根本问题，根本问题是运用方法和监控的问题，如何把车辆集中运用。
三、成本管理和控制能力跟不上市场的发展。
1、库存是前期导致酒厂及深特公司成本高的根本原因，曲酒、红酒、保健酒、药酒在仓库里存放长达2年至3年没有动销。针对库存压力没有积极、快速的应对措施。
2、户外广告费用没有得到明智的、有效的管理和控制，没有采取积极的应对措施，没有听取专业人士的意见，责任人权责不明确，业务员没有采购广告的费用保障，造成广告成本太高，比市场普通成本高出45%，从而也导致了广告量的减少，导致资源的流失和浪费。
3、有对业务员有指标—回款，但没有有效的管理，市场费用没有得到有效管理的控制，往往有投入而没有产出，人员工资、赠品、业务开支怎么花掉的都不清楚，所有的开支都没有围绕销量的目标，而只是为了降低工作难度。
4、一直以来都没有从实际上解决根本的市场困难，没有提升销量，导致库存积压，成本升高。明知是人的问题确没有解决人的问题，明知是管理的问题却没有解决管理的问题，明知是质量的问题却没有得到有效解决……。
总之，成本不断升高的原因是没有对市场运作过程中的价值链实施有效的管理和控制，当价值链中的价值在流失时不能及时发现，当发现后又没有采取有效的措施。（市场营销的价值链包括产生利益部分和市场投入部分。）
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第三部分 没有实施有效的市场管理
一、大部分人曲解了老板的意图：只看结果，不看过程。
营销人员者则把结果看成只是公司的利润，或者说就是销量与回款；其实这种看法同老板的目的相比没有什么错，但市场要做好必须是要靠有效的过程控制来完成的，而且这个过程必须是持续可发展的。所以在对市场评估时只有销量与回款指标，而没有市场效果指标，最终形成有了一时的销量和回款，市场却无法拉动，人员的工资和奖金也发下去，赠品也用完了，广告费也花了，一年两年下来，货却仍在客户的仓库里堆着或只是在终端的货架上摆着，最终下的结论是产品不适合市场，撤回，导致了大量资源的流失，这才导致了是企业的亏损。
----如果有这样一种产品一推出来就被市场所接受，永不衰败，那么只能是一种精神追求，因为历来没有这样的产品，只有人们向往的精神是不朽的，比如共产主义。产品同生物一样是有生命周期的，没有人去维护很快就会衰败。我们追求的结果是销量和回款，它们只是做好市场的体现，但不能说有了销量和回款就是做好了市场，只有做好了市场才能永远保持有销量与回款。所以营销经理的工作重点必须放在市场操作的过程控制和管理。
二、市场管理需要速度，不能简单套用企业内部管理，否则不可能发挥管理的作用：
1、组织结构设计并未从市场的角度出发：
（1）部门不明确，一人身兼多职。比如深特经理要负责人事、件的编写、市场开发、市场策划与管理等。
（2）市场后勤服务力弱：助销品的采购、市场信息的收集与整合、产品的研发、广告的研发与设计、市场与费用监督。而采取的是人力资源的混用，今天是他负责，明天可能又是另一个人负责。
2、前期业务员的管理模式阻碍市场发展：只有考核而没有做到过程的持续监督与控制，考核内容设置并没有传达给每个市场人员，考核的内容与市场的持续发展并没有很大关系，大部内容是体现在维护公司的利益的条款，而没有如何把市场做好的条款。目标、方案、制度不可能人人自觉执行，因为会自觉执行的人已经成功或者正在成功。
3、没有市场的监督，业务人员的工作有效性无法评估，市场效果没法进行客观上的评估，从而使得市场投入出现盲目性或应付性。
4、人事管理工作没有市场化：由于销售人员流动性大，而公司人事招聘—录用—解雇的流程太过复杂，深特公司没有单独聘请或解雇业务员的权利，需要上报顺客隆、集团公司，快的两三天，慢的要一个多星期，人事安排太慢，速度影响进度。
5、没有合理的市场财务管理流程，财务风险预防性差，缺乏市场财务管理能力：
（1）员工工资发放流程不利市场发展：
明确了工资计算方法，{比如业务员工资=岗位工资（1500元）+销售提成+表现奖-赊销及违规扣罚 （销售提成按2%计算）}，但没有注重细节，直接影响到资源的合理利用、业务人员的情绪、财务风险。
○1岗位工资没有定性；没有规定具备什么要求才可以拿到1500的岗位工资，所以只要招进公司的业务，做多做少都有1500元/月。
○2表现奖没有量化要求，没有衡量指标，易主观行事。
○3没有明确赊销及违规扣罚，具体怎么罚。
○4主管和经理的销售提成按合作商打货回款计算，业务员的提成按经销商出货终端的回款计算，不能调动主管和经理对市场管理的积极性，这是导致西江特醇滞销主要原因，主管、经理如没有把市场做起来，业务员的工资永远都低，业务员的积极性直接取决于主管、经理的水平。
○5对于佛山区域来说，业务人员的工资一直来统一由财务人员计算，经理和主管不能准确把握业务员的工作绩效，那么业务的工作质量没能得到整体评估与体现。
○6业务员的业务费用报销没有明确的规定，虚实难辨，费用的有效性没法评估和监督。
○7前期业务人员没有制定补助和预支出费用；在基本工资不高的情况下谁会从1500元中拿出部分钱来做交通费、通讯费和垫付市场其它费用呢，不是业务人员不愿意，而是业务人员没有具备这方面的资金垫付能力。市场做不做得好不单是取决于业务员的水平，同时还取决于公司的营销体系，团队的运作和资本运作。
（2）货款回笼制度不够完善，资金流风险导致部分资源流失：
○1所有货款均由业务员收取，而财务没有对货款回笼进行直接追溯，业务员为了完成自己每月的销量，减轻下个月的销量压力，部分业务会滞留部分货款到下个月再上交，转为下个月的回款任务。导致资金回笼慢，被人为滞留，既存在风险，又减少了公司的资金流。
○2终端由我方业务帮经销商出货并收现金，此资金没有严格管理制度，经常发生业务同经销商之间的矛盾，前期有业务辞职，经销商费用不知如何兑现，不解决遗离问题赊销货款没法收取。
（3）费用申报流程太过繁杂，市场无法做出快速反映，同时也影响了企业的誉度与美誉度。
○1由于财务制度不灵活，公司没有统一的投资计划，每笔费用都需要申请审批后才能执行，经理---总经理---总裁，只要有一个人没有在，工作就得间断；没有市场预见性和防预性，市场无快速反应，不可能形成企业的竞争力。
○2财务费用使用太过死板：费用使用过程中超过1分钱都不行，需要再申报，导致手续繁杂，业务人员花费在费用申报上的时间和精力太多，同时也影响工作情绪。
○3财务注重制度而不注重管理，财务不能起到为市场服务的作用。
（4）业务人员的业绩计算方法不合理，无法调动业务员的积极性：
○1誉邦行和顺客隆的业绩不计入业务人员的业绩，没有人会配合誉邦行和顺客隆西江酒的销售；
○2佛山区域中，谁送货收的钱就算谁的业绩，导致区域交叉严重，影响业务员的工作情绪。
○3领导或办公室人员开的户不计入所在区域业务员的业绩，不但影响到业务员工作的积极性，而且不利于终端客情维护，不能提升市场信心。
三、缺乏网络渠道管理的能力。
1、没有明确经销商、分销商、街批、终端在网络渠道各环节中的职责。
2、对市场和产品缺乏信心，被渠道商所牵制，没有管理渠道的能力和方法，渠道在西江酒的营销过程中没有发挥作用，深特只是孤军作战。
四、缺乏有效的业务人员的晋升机制。
1、临时工业务员---转正业务---中级业务---高级业务---区域主管---区域经理---公司经理，没有制定各级晋升的标准，导致业务人员只靠业绩提升而不能看到级别提升的希望，也没有得到真升的晋升，业务员看不到美好的前景蓝图。
2、管理者没有发挥真正的管理作用，没有从根本上解决业务的工作和生活问题，收入和生活条件未能得到改善或者说没有相应生活保证，业务人员很难把公司责任放在第一位。
五、产品研发没有与市场相结合，产品研发能力弱：
○1对于非功能性食品—白酒来说，健康是人们的追求，只要生产工艺流程符合国家卫生标准，都是安全卫士健康的食品，健康不是人们对食品的需求。我们应开发满足市场需求、满足消费者需求的产品。更何况健康作为产品的卖点太过笼统，不具。
○2没有从根本上解决产品开发的实际问题—口感与外观。对于食品来说，口感与外观是品牌价值的直接体现。
○3产品结构太乱，多品牌、多品种，没有走单品牌、单品种、多包装规格、多档次，品牌资源没有得到集中利用。
○4产品的价格体系的设置及上市推进方法的制定与市场上其它同类相比没有明显的差异化，没有优势，不具备竞争力。
六、佛山区域业务人员的工作重心受办事处的影响很大，主要是因为办事处常常有锁事要业务人员去做，业务员不能集中精神投入到销售工作，无疑也就影响了业务人员的业绩，但公司又没有好的方法给予补偿，严重打击了业务人员的工作心情和积极性。
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