爱华网系列专题：中小企业如何过冬
面对全球金融危机，不少企业采取保守的战略措施，非常谨慎地对待和控制每个环节所发生的费用。
很多专业人士也建议企业“暂停投资项目”、“控制生产成本”、“减少广告投入”以及“组织架构瘦身”、“裁减内部员工”等诸多建议，看上去，对企业很是负责任。
然而，笔者的疑问是：面对“寒冬”，难道选择“冬眠”是最佳选择吗？
我们也明显看到，在危机面前至少有4种企业的日子非常难过，即：出口为主的企业、高负债经营的企业、低成本活命的企业和多元化过度的企业。
随着危机深入和影响的蔓延，我们更是非常悲切的看到，这四大类型的企业以及相似的企业因为自身的战略问题而纷纷倒下，关门歇业，甚至永久退出历史舞台。这正如世界首富巴菲特所说：只有在退潮的时候，我们才能看到谁在裸泳。
那么，在危机面前非“裸泳”的企业该如何渡过这个考验？该如何继续生存呢？
笔者觉得，“冬眠”不是办法，“裁员”不是出路，中国企业要“过冬”似乎最好的办法就是主动出击，而不是顺其自然，更不是坐井观天。
不过，主动出击并不意味着盲目出击，你必需要有科学的战略规划和有效的战略执行才行。笔者在此提出三个战略性举措，供大家参考：
第一、要“聚焦”，而非“跟风”
这里所强调的是，不要盲目跟风，一定要基于自己的资源和能力走出一条与众不同的路子。也就是说，在企业的运作上，你可以做出很多选择，但前提是你的选择一定要科学，符合市场经济的游戏规则。
1、投资选择
房地产热，就炒房地产；保健品热，就投资保健品；牛奶热，就兴建奶厂；网络热，就开设网站；股市热，就去炒股；……
中国不少企业常犯的错误就是什么东西流行就投资什么，人家做什么就跟着做什么。
然而，遗憾的是，这种盲目跟风的做法别说在萧条时期，就算在繁荣时期都很难给企业带来真正的收益。
我有个朋友一直在一家私营企业工作，做边境贸易。最近跟我说，他的老板现在快愁死了。我问“为什么？”他说，他老板由于边境贸易不好做，近期投资兴建了一家淀粉厂，结果投进去4000万，却不见回声。现在已经把前10年所赚的钱全部投进去了，可问题是：一、厂子已经建了半截，还需要投资6000万才能竣工，这么大一笔钱从哪里来？二、就算能够竣工投产，做出来的淀粉要卖给谁？
我问他“你老板投资这个项目前难道没有可行性研究和项目评估吗？”他说“有，但那些文件都是老板他一个人写的，我们根本没有插手的权力”。
这一下，我明白了。这就是我们的民营企业风格：一人定乾坤，重大决策仅靠自己的直觉和朋友的忽悠，严重缺乏科学的研究和评估。
那么，当那些中小企业到处“挖井”的时候，非常热衷于“横向发展”的时候，那些大企业都在做什么呢？
恰恰相反，他们最主要的工作就是向主业回归。比如：我们听到中国平安保险、雅戈尔服饰、澳柯玛电器等企业纷纷报出“向主业回归”的消息；也听到号称多元化典范的海尔也不断重复“主业精神”这个词汇。
此外，擅长多元化延伸的日本企业也开始向主业回归。比如：丰田、SONY、夏普、松下、富士通等企业，也把投资重心向自己的主业倾斜，逐步坎掉以前过度延伸的业务。
那么，大企业，甚至世界500强都这么做，我们的中小企业还有什么理由遍地开花呢？
2、市场选择
如果说投资选择是业务战略的概念，那么市场选择就是营销战略的概念。
回归主业，谨慎投资，只能解决你的方向问题，但无法解决你的发展问题。要想在一个行业里立足脚跟、获取利润，你必需对细分市场有个科学的选择。
在市场选择上，大企业常犯的错误就是过度贪婪，试图通吃。因此，它们往往在一个行业里全面进攻：做高档的、低档的；做男人的、女人的；做儿童的，成人的；做南方的，北方；做国内的，国外的；等等。它们总是高估自己无所不能，总是想像自己的品牌能够征服所有人。
然而，问题是这种广泛撒网的行为，很少给企业带来它们所期望的利润，多数企业真正赚钱的产品其实少至又少，少得可怜。
笔者曾经服务过很多大型企业，也研究过它们的赢利状况。结果，在一个品类上，大约有80%的企业，只靠2－3个细分市场来获利，而其它细分市场的产品基本都不赚钱，甚至有些产品连原材料和包材的成本都收不回来。
然而，那些大型企业从来不会因此安分守己，对“全面覆盖”乐此不疲，图什么呢？图的就是所谓的占领货架空间、提高曝光机会以及市场造势需要等。
尤其，“长尾理论”来到中国后，那些企业更是找到了坚持的理由，把钱白白的烧在那里，白白浪费资源，并丧失真正的机会。
不过，没办法。大企业财大气粗，它的抛锚地漏都能撑死一大批人。所以，他们不在乎，对几千万、上亿元的亏损会无动于衷，就算烧钱，也烧得起。那么，我们的中小企业有这个能力吗？
因此，面对萧条的经济环境，我们更应该懂得“细分”的概念，把有限的资源聚焦到你能做的细分市场上，以获取更好的回报。
3、产品定位
可以肯定，目前不管在哪个行业，做什么品类，选择什么市场，都避免不了若干个竞争对手同台竞技。这就是我们的“跟风”习惯所导致的。
因此，回归主业，聚焦细分市场，也无法从根本上解决问题，你还必需继续聚焦。那么，下一个聚焦点是什么呢？
就是产品定位。你也可以理解为品牌定位。
当你所选择的细分市场遇到多个竞争对手的时候，鲜明的产品定位是至关重要的，也是解决你能否取胜的关键环节。在这个环节，“跟风”和“贪婪”更是大忌，你必需走一条与对手不同的路。
因为，消费者向来都是排斥雷同的，甚至蔑视追随者。如果你所提供的产品与对手一模一样，连外表、款式、颜色上都没有太大区别，他们就认同“第一”，忽略“第二”，排斥“第三”、“第四”。
所以，我们做品牌最好的办法是什么？就是选择一个词（定位），重复一个词（坚持），占领一个词（获利）。
因此，在经济萧条时期，面对需求有所萎缩的现实，我们的企业更应该懂得这个道理，更应该把自己的产品做出自己的特色来，放弃“占领所有概念”的念头。
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第二、要“调整”，而非“削减”
一提到“过冬”，多数人会想到“减”法。就是：削减成本，削减预算，削减人员，削减工资，甚至削减出差次数，等等。
然而，笔者的观点是：面对“过冬”，我们要做的是“调整”，而非“削减”。
“削减”只能确保你勉强活命，不能让你绝地反击；而积极的“调整”，却能够让你扬长避短，抓住机遇，甚至让你反败为胜。
这就像一个人下岗了，下一步他到底拼命的找工作？还是拼命的节约开支并天天对着墙哭泣？问题的答案是不言而喻的。
那么，“调整”到底调整什么呢？如何调整呢？由于篇幅限制，笔者在此简单提三点：
1、产业结构调整
这是指在你的业务领域里进行大的调整。比如：不同品类的调整、价值链的调整、赢利模式的调整等。
早在2001年，笔者在伊利做战略总监时，一家国际型咨询公司对伊利集团提出了一项“削减”建议：坎掉奶粉业务，着力发展液体奶业务。它们的一个资深顾问还拿出100多页的PPT文件来试图说服我们“坎掉奶粉业务是正确的”。
当时，笔者第一个站出来反对他们的提议，并反驳了他们的观点。
因为，当时笔者明确知道，伊利集团继续投资奶粉并不存在“投资选择”失误，只是奶粉业务需要调整而已。
经过激烈的争论，伊利集团的高管们终于听取了我们的建议，并同意我们继续调整奶粉业务。这多少给了我们一个机会，但也同时施加了压力。因为，我们必需限期拿出相应的调整方案。
后来，我们的调整方案大致为：坎掉奶粉业务里的工业粉加工，进一步向消费型奶粉集中，甚至向婴幼儿奶粉集中，兴建国内最先进的奶粉生产基地，并对原奶的质量、物流管理、市场覆盖等方面提出详细的要求和建议。
提交方案后，伊利集团董事会通过多次听取和评估，同意了我们的方案，并放弃了“削减”选择了“调整”。
时至今日，事实充分证明，当时选择“调整”是多么正确的决策。伊利奶粉现在已经发展成为伊利集团第二大业务，并成为整个集团最能赚钱的业务。
因此，笔者在此进一步重申：面对危机的时候，面对困难的时候，请大家一定要有个正确的态度，不要总想“削减”，而应该想着“调整”，并在积极的“调整”中寻找持续发展的机会。
2、产品结构调整
一提到产品结构调整，人们第一想到的就是如何削减成本。因此，现在书店里，降低成本方面的书已经占满了货架。
然而，笔者所强调的是：产品结构调整一定要面向消费者需求，而不是面向企业成本。如果消费者需要，我们的产品可能不但不削减成本，反而要提高成本。
金融危机冲击实体经济，消费者的需求自然会发生变化。尤其，产品单价相对较高的产品，需求的波动可能会更加明显。
那么，在这样的消费信心不足、消费行为惊慌失措的时刻，我们到底如何调整产品结构呢？
大部分企业会想到：推出更加便宜的产品。
然而，笔者恰恰认为，这是一种非常糟糕的办法，更是一种营销陷阱。
我们进行产品结构调整时，一定要认清消费者的需求到底是暂时性“休克”，还是因为经济衰退而永久性“消失”。如果你找到这个问题的答案，就不会陷入“推出更加便宜产品”的陷阱。
众所周知，自从2007年下半年开始物价显著上涨，在很多品类上也出现了消费者需求突然消失的现象。
当时，我们就做过跟踪研究，到底这种消失是一种永久性“消失”，还是暂时性“休克”。结果，即便价格后来继续上涨，不少品类的消费者仍然回到了原来的产品上，真正流失的消费者却非常少。尤其，快速消费品更是如此。
因此，产品结构调整，一定是消费者导向的，而不是成本导向的。如果你实在需要坎掉一些产品，坎掉的原则应该是消费者的需求占有率和利润贡献率。即：你应该优先坎掉那些消费者平时都不怎么在乎的、利润贡献也很低的产品。
当然了，产品结构调整也要考虑与物流体系的匹配，“零库存”、“快周转”也是在萧条时期值得关注的要点。
3、费用结构调整
面对金融危机，我们的企业对费用结构又是如何调整的呢？
大概是这么做的：坎掉调研预算，减少媒体投放，停止公关活动以及赞助活动，控制促销开支，辞退导购人员，降低员工工资，等等。
从表面上看，这么做非常合理，给企业节省了不少费用，因此而营销副总或营销总监们也许赢得老板的赞赏。
然而，笔者认为，这又是一种错误的决策和营销陷阱。
早在1994年，墨西哥发生了罕见的经济危机，导致了几乎所有企业都因此陷入困境。于是，也几乎所有企业都削减开支，保守面对这次经济动荡。然而，当时有一个品牌却没有这么做，他们反而继续维持了原有的营销费用投入，确保品牌与消费者的亲密接触。这个品牌就是可口可乐。
后来，其历任全球CMO塞尔希奥·齐曼回顾这个事件的时候说：当人们困惑而不知所措的时候，正是你来指导人们的大好时机；你的大多竞争对手可能都会削减开支，这就给了你一个扩大市场份额的良机；因此，市场动荡时，你应该继续你的投资。
这是一个真实的案例，也是一个经典的案例。从这个案例中，我们应该挖掘一些营销上的真知灼见，当你调整费用结构的时候，一定要多动脑筋，不要一味的想着“如何减掉费用”，而应该想想“如何合理使用”。
2008年9月底，我给一家企业做营销培训。当时，正赶上“三聚氰安”事件。那个企业的一位策划部经理问我：“在这三聚氰安事件中，伊利和蒙牛的产品也都被曝光了，他们是否该停播广告了？”我说“不该停”。理由很简单：第一，播出的产品并没有被曝光，况且广电总局也没有下禁播令；第二，在危机面前销声匿迹是营销的一个大忌，如果他们停播广告，就让他们的局势变得更加被动。
营销是一门认知之战，也是机会之战。营销费用恰恰是这个战争所必需的弹药。那么，让我们一起思考一下：当你的所有竞争对手都与消费者疏远的时候，都在减少费用投入的时候，给你提供机会的时候，你该怎么做呢？难道把“弹药”收起来，和他们同一个方向跑吗？
不过，需要及时提醒的是，笔者不是鼓动大家在经济萧条期“乱花钱”，笔者的真正意图是：越是市场动荡的时候，越不能轻易削减你的营销费用，越不能轻易离开你的消费者。 |!---page split---|
第三、要“自主创新”，而非“闭门造车”
面对金融危机，面对经济萧条，中国企业要采取的第三条战略性举措就是自主创新。
不过，面对“自主创新”这个词，不少企业家总有一种复杂的情绪。既觉得很有道理，也觉得难为自己。因此，既爱又恨。
因为，中国的企业有个普遍特征：企业规模越大，技术设备越先进；企业规模越小，技术设备越落后。所以，“自主创新”在一定意义上，成为大企业的游戏，而中小企业一提这个词就会百般无奈而反感。
然而，笔者告诉大家的是：自主创新是中国企业必由之路，自主创新的方式和方法多也如牛毛，不一定钻进高新技术的“牛角尖”。
当然了，如果你能用有“尖端技术”、“独特发明”或“国家专利”的能力，当然更好，说明你的“自主创新”有了很好的“硬件措施”。
下面，笔者就围绕非“技术”方面提一提中国企业“自主创新”需要注意的三点建议：
1、没有品牌的“自主创新”不会真正受益
我们在前面也提到，技术和品牌是一个“真正企业”的标志。那么，在此笔者进一步提出：一个没有品牌的“技术”也不太可能造就真正的企业。因此，自主创新的基础是自创品牌。
大家一定要记住，消费者买的是品牌，而不是技术。技术应该为品牌服务，这才是真正的企业要做的事情。
我们每当听到海尔有什么突破、海信有什么进展、伊利和蒙牛又如何创新时，都很容易相信这个消息，并为它们的不断进步而欣慰。然而，你说张三、李四、王二、马五发明了什么东西，谁信呢？谁还买他们的帐呢？
所以，没有“品牌”的“技术”是赤裸裸的，苍白无力的，甚至都有可能难以在市场上兑现其价值的。大家可以试想一下：微软最早推广其Windows系统的时候是多么的艰难？而现在他们推广任何软件变得多么的容易？
因此，对中国企业而言，自主创新的前提是一定要建立你的品牌，你的品牌发展和技术进步一定要相辅相成，并肩战斗。
2、没有洞察的“自主创新”不会真正胜利
话又说回来，没有技术的品牌，也不可能真正建立起来。因为，技术和品牌就是鱼水关系。但是，在象牙塔里做出来的“自主创新”也不会有什么出息，在市场上也不可能有生存的余地。
所以，企业不应该把“自主创新”单独交给工学院毕业的工程师，而应该交给我们的工程师和经济师们一起做。
也就是说，你必需要求你的市场人员和技术人员，对消费者进行深入而细致的洞察，基于他们的潜在需求进行创新。
世界上，最伟大的发明不一定都是尖端技术的发明，很多发明都是基于民众的需求而在一个普普通通的技术条件下产生的。
不信大家可以浏览一下上世纪世界上最伟大的100项发明列表。抽水马桶、拉链、条形码、速冻食品、圆珠笔等非尖端技术的发明赫然在列，与电脑、冰箱、激光、雷达、通信卫星、宇宙飞船、机器人、克隆技术等尖端技术的发明同样赢得人们的尊敬。
这又说明什么呢？
说明创新和发明不一定全都是技术导向的，如果你时刻把握消费者的需求，有些创新和发明是完全可以在你的能力范围内能够实现的。
3、没有感觉的“自主创新”不会真正完美
有些企业非常认同“自主创新”，并迎合消费者的需求确实有了一些创新型的举动。比如，就拿新产品开发来说，不少企业也试图在“自主创新”的道路上有所作为，确实开发了一些功能卓越、品质精良的产品。
然而，遗憾的是，这些产品上市后，却遭到了消费者的冷落，销售状况十分惨淡。不少企业家以及营销人员对此百思不得其解。
这就涉及到营销的另一条经典法则：感性驱动理性，愉悦驱动功能。
大家有没有思考过，一个普普通通的咖啡店怎么就做到全世界？一个普普通通的果汁饮料怎么就一举成功？一个普普通通的国产轿车怎么就销量超过进口车？
也许大家都没有思考过。不过，当笔者告诉大家这三个品牌：“星巴克”、“美汁源果粒橙”以及“奇瑞QQ”时，大家也许恍然大悟。
是的，它们的创新都没有依靠尖端科技，却赢得了非凡的业绩。原因就是它们的创新确实做出一点“感觉”来了。它们是在产品和服务的“愉悦特征”上赢得了消费者的认同。
所以，笔者想告诉大家，当我们因“没有核心技术”而苦恼时，所开发的“高技术含量的产品”未能打开市场时，就应该想想如何在“感觉”上有所作为，多考虑一下“创意”层面的东西。这样，也许一个小小的突破就会扭转乾坤，让你渡过一个罕见的“暖冬”。
