爱华网要衡量一个企业所从事的工作是否为真正的知识经济，关键在于衡量由脑力产生的“智慧利润”是否替代了由低成本劳动力产生的“排汗利润”，而管理知识员工就必然成为我们下一阶段企业腾飞的关键！
当ERP的出现为制造型企业的产出管理做出了近乎完美的诠释时，我们是否可以设想，智力型行业是否也能用类似ERP的思维加以约束和量化、并恰当控制智力工作的活动流程？ 我们知道，智力企业90％以上的利润均来自智力员工的头脑，你无法像控制汽车生产流程一般地得心应手地预测和控制你的智力员工的产出，也没办法很好地控制他们成果的质量。这就是智力行业的特点。 比如，从劳动时间上看，要衡量汽车流水线上工人的产量只要知道他的劳动时间就行了；而对于作家或高级程序员来说，在办公室坐了多久并不代表他的头脑也运作了这么久，投入与产出不一定相符； 再看如何衡量脑力成果。工厂里可以通过对工人的产量进行计算（量化）即可；而脑力劳动的产出难以量化，一万字的文章丰富还是一千字的文章精辟，需求写一页纸好还是一千页好？难以定论。 第三，脑力成果可见性低，很难转移，并且以团队来进行的智力活动相互依赖性很高。 第四，质量检验问题。脑力成果，如一个复杂的软件系统，没有轻易分辨其优劣的方法。需要专业人士进行事后判断。 最后是员工的评价问题。机器通常是诚实的，99％可控的；而在以人为利润载体的组织里，一个棘手的问题即是如何建立一种相对公正且可以长期保存的人事评价方法，以对抗责任推卸和公司政治？ 这些都是传统行业的管理模式至今都无法正面解决的问题，但却实实在在制约着大部分智力行业运转效能的提升。
如今，是时候让智力企业拥有自己的智力“ERP”了。 智力资源的四大管理模式 假设有一个由十五人组成的软件团队要接手一个建造广东数据中心的项目（以下简称GDCP, Guangdong data center project），如何在智力企业（团队）中使用“ERP”管理方式，保证在一定的时间及成本限制范围内，进行良好配合并达成团队目标呢？下文将打破以往工业时代的思考方式，引入全新的智力资源管理模式，从资源、成本、产出和质量四个方面来模拟管理这个项目。 1.资源管理 资源管理的重点在于两个方面，一是如何管理智力员工的工作时间，二是如何有效分配和掌控这些智力资源。
很多人会产生疑问，应该管理手下智力员工的工作时间吗？
智力工作者的“工作时间”并不等于“脑力劳动时间”，工作效率经常和“灵感”挂钩，但智力工作者的工作时间仍需管理。这是因为：第一，智力工作者的工资大多仍是基于时间来计算的，如按时付费的律师和咨询师，他们所承担的责任大小和工作强度也由工作时间来衡量；第二，智力工作者间的沟通尤其是面对面的沟通十分重要，所以要保证部分固定的共同工作时间和地点以方便沟通；第三，存在于人脑之中的经验、智慧可见性低，对极少数自控能力强的人来说，放任工作地点和时间可能更能提高工作效率；但大多数智力员工并没有如此强的纪律观念，那么放任自流只会使得他们的自律性更差。 因此，管理工作时间和地点的重点应在于：第一，便于沟通，要保证一个团队的成员能有重叠的工作时间和共同的办公地点；第二，规范纪律，要规范好智力员工的上班和工作时间；第三，也是最重要的一点，让智力员工自己来分配并公布自己的工作时间。 传统行业由系统来对物料的流动过程进行追踪，而在智力活动中，一个优秀的管理者应当对自己的智力资源使用情况进行追踪和了解，实际上就是对员工工作时间进行掌握。 GDCP的项目经理不仅要了解团队内每个成员在几个项目间的时间分配情况，他还应该要求团队成员们将项目内自己参与的各项活动与所需的时间一一对应起来，逐层细分。一方面员工可以对自己的工作进行良好的规划，另一方面，经理和同事有时候需要了解他们的工作计划以做出配合。图1－2显示了开发人员Thomas在GDCP的某个进行阶段中的使用计划，如此，项目经理可以看到他参与了哪四项活动，时间安排是否合理，有多少空余时间可供使用。 这种资源计划一方面可以及时反映项目中的资源配备情况，另一方面，它还可以帮助识别出智力资源的属性。对很多智力活动来说，了解稀缺、关键资源的使用计划（是否到位，是否缺乏）非常重要。一旦稀缺、关键资源出现使用风险，则会对项目造成较大的打击。比如在GDCP进行到某个阶段时，项目经理发现由Isis和Thomas组织的活动出现了人手不足的情况，这些基本的工作资料马上可以帮助管理者快速准确地做出决策。首先项目经理需要辨别缺乏的是何种类的资源（是否关键或稀缺），然后要快速做出资源调配决策：哪些人已经过度使用，哪些人相对空闲；团队外部还有什么样的资源可供选择。（如图1－3）2.成本管理
智力工作的成本构成中最重要的就是智力工作者的工资。在GDCP中，如何来追踪和控制成本呢？我们需明确两个联系： 一、资源－活动联系。整个GDCP会细分为几项主要活动，活动下还有子活动。比如图2－1显示了Thomas在某个阶段内参与了四项子活动，他对每项子活动的持续时间和使用率都进行了估算（活动持续的天数和实际使用率相乘可得出实际的工作日）。依此类推，项目经理不仅可以统计出Thomas在整个项目中（当前进度下）的实际工作日，还可以知道项目团队内其他资源的使用天数。 二、资源－成本联系。根据Thomas的资源使用计划，就可以把他参与活动的计划工作日和实际工作日即时地转化为工资成本（预算成本和实际成本）。如图2－2，项目经理可以看到Thomas和William在GDCP当前进度下对应的实际成本和预算成本，由此类推到所有项目成员的工资成本。 基于项目成员的工资成本和其他设备开支，项目经理可以得到GDCP进行到任何时点时的实时成本，快速识别出不同种类的成本是在预算内还是超预算，有无偏差又偏差了多少。这种基于资源－活动、资源－成本联系的成本衡量方法最大的好处就在于实时计算。3.产出管理
基本上，智力活动的产出过程是看不见摸不着的，聪明的管理者必须要清晰每一个主要活动需要交付什么，知道每项活动的依赖因素和成果都会影响到整体的进度。 一、明确活动的产出和交付，以及相应的负责人。假设在GDCP中，需要交付某一成果“数据中心软硬件系统”。那么，项目经理需要明确（1）交付的对象，以及交付的时间；（2）该交付有相应的负责人和接收人。如图3－1所示，“数据中心软硬件系统”在计划时间内由William提交给Cliff，并且由Bruce进行验证。 二、控制相关依赖。智力活动中团队成员彼此的工作成果是相互依赖的，随着项目的扩大或者智力工作难度加大，如果不明确依赖关系，会经常产生纠纷，导致成本追加或是时间拖延。比如在GDCP中，信息中心的需求文档可能要在项目进行过半时才真正完成，但团队差不多所有的活动都要依赖这个需求文档，那么所有的活动都不能开始了吗？好的解决办法是对需求文档的各个依赖因素进行细分。和确认交付一样，应该明确哪项活动需要依赖文档的哪部分内容、以及这部分内容的交付时间和负责人，那么各项依赖需求文档的活动都能从这种正式的管理机制获得一定的保障。明确依赖和交付，是真正扼住进度咽喉的关键所在。目前大部分智力团队（大型团队尤为明显）的内部协模糊不清，多数人会将其归咎于沟通失败或个人责任心差，这实际上应该源于缺乏有效的承诺和保障机制，缺乏诸如此类清晰且规范的公布资料。管理者掌握了这样清晰且实时的显示资料，了解GDCP中有多少已完成成果，多少未完成成果，以及各自的进度状态，这样才能有的放矢地进行管理。
4.质量管理 智力成果在质量管理上与制造型企业有相似之处，同样要经过“检验”和“接收”。但智力成果的质量管理难度要大得多，当我们要检验一份麦肯锡的咨询报告或市场方案时，只有少数非常有经验的高级经理人或专家才能够做出正确的评判。 因此，对智力成果进行质量检查关键在于：既有灵活性，找到适当能力的人使用适当的方法去检查。同时，不能失去控制，任何一个检验者要担负起相应的检验责任。图4－1显示了“项目范围说明书”的交付接收情况，可以看到在这次交付中的计划日期、实际完成日期，不同的接收者（检查者）Bruce、Mike、Thomas做出的质量评价。 实际上，资源、成本、产出、质量这四个方面是相互关联的。 ＊资源管理的方式和效率极大地影响了其他三个方面： 资源的数量，如智力工作者的数量和能力、机器的投入会影响产出的快或慢；同时也将决定成本，比如是否要增加或减少人手的投入。 资源中专业人士的数量和素质也会影响到质量，一个能力较强的专业人士或足够数量的专家会少犯错误；拥有较多或较好的专业人士，产出速度相对较快；同时，专家也会影响成本，如少犯错误能够节约返工成本，客户的抱怨和反馈也较少。 ＊产出管理的方式会影响质量和成本 产出管理的方式会影响质量，比如交付成果是否有专人接收、是否经过检查。不恰当的产量计划也会影响质量，产出计划太紧，则给员工的压力过大、犯错几率上升；产出管理太松，没有任何正式的交付制度，那么智力员工往往会懈怠，缺乏纪律观念，造成进度拖延。 产出管理也会影响成本。对于任何智力工作来说，都存在一个“未经确认”的隐形成本。也就是说，对工作过程中的重要环节进行“检查”和“确认”，会大大减小以后返工和投诉的成本。而过程马虎，往往导致最后纰漏层出不穷。 由于这四个方面会有相互冲突，所以聪明的管理者必须妥善处理它们之间的关系，在实际环境中有所取舍，控制住智力活动的关键部分。 贯穿四个智力管理领域的工作语言：承诺 智力工作环境中存在太多的变动和依赖，过程和成果的可见性低，用工厂管理模式去控制时间和产出率的意义不大，所以，通过管理智力工作者的承诺来间接管理工作成果相当重要。 在一个拥有规范的商业承诺的环境中，所有的工作和协作的都始于承诺并完结于承诺。它是贯穿智力管理的资源、成本、产出以及质量管理四个方面的工作语言。 举一个在资源管理中最典型的例子，在GDCP中，由于智力资源稀缺且关键，争夺资源的现象时常发生。当多个项目或多个活动同时进行时，一个资源往往多用；在同一个项目中，关键及稀缺资源的投入极大影响项目的成果和进度。这时只有引入承诺管理的方式，才能令管理者和团队确保关键和稀缺资源的到位和分配。若Mary是项目中确定工具需求的关键人员，那么团队领导Isis最好以正式承诺的方式获取Mary从9月5日到9月7日的使用权，由此保证需求能够按时确定，之后的项目才能顺利进行。 在产出管理中，任何一个智力工作者也需要根据自己的产出能力，对重要活动的开始和结束时间、交付成果进行评估，做出相应承诺；同样，承诺也贯穿于质量管理过程之中，我们可以以承诺的方式保证工作成果的接收人或验证人对成果的接收或验证负责。 承诺使得智力成果的传递、交接、成本、进度都在一定的规范纪律下进行，责任清晰。这样，GDCP的项目经理William才能向公司高层Robert进行有效的项目承诺。 不仅如此，承诺管理还有中立向上级报告和永久公司记录的作用，并作为个人评估的依据。图5－1显示了两个智力工作者在一定时期内不同类型承诺的兑现记录。 总结 传统企业需要ERP，智力企业更需要智力ERP，其关键在于真正理解和掌握管理智力资源的智慧，并能将其付诸可执行的管理工具（方法），才能有效控制智力工作者这种特殊的输入，以及智力成果这种特殊的输出。智力资源的管理是一个新的领域，正因如此，它也是一个复杂而难以驾驭的领域。但只有真正理解了这个领域的特点，掌握了它的管理要门，中国企业才有可能在竞争日益激烈的智力时代中占有优势。 注：以上出现的例子都是应用了8thmanage管理工具的基本思想以及它的输出界面。
