我把妹妹操得生不如死 与其等死,不如放手一搏



方便面行业的主要原料——面粉和棕榈油价格一路飙升,石油价格的上升导致运费和包装材料成本上升,以低档产品为主的T方便面企业几乎陷入了产品全线亏损的境地,决策层面临着巨大压力,董事会要求不得亏损的要求也显得不合情理。

T公司陷入了异常的混乱。员工队伍人心浮动,市场销量快速下滑,市场同样主要在三、四级市场的行业巨头华龙和白象动作不明。

产品涨价是死,因为不涨价的行业巨头会清理门户,公司可能从此一蹶不振;不涨价也是死,因为巨额的亏损无情地侵蚀着公司的流动资金,不止亏,资金链就会断裂,把公司逼到破产的境地。

一时间,公司内观点四起,有赞成涨价的,也有不赞成涨价、乘机抢占市场份额的。经过激烈的争论,公司最终决定:先生存,再谋发展,压缩成本、费用,快速止亏。

这个决策看起来平淡无奇,但决定其效果的,却隐身在它背后的决策思维:面对危机被动挨打听天由命,还是主动寻找出路化解危机,并把危机作为一种机会。

T公司是不会面对危机束手就擒的。之后,他们做出了一系列事后被证明是正确的决定,尽管当时这些决定非常痛苦。

 

硬着头皮调整产品结构

低档产品消化成本上涨的能力比较弱,而低档产品还偏偏就是公司的主体产品。看来产品结构是不得不调整了。提高产品盈利能力,这个在平时想都不敢想的问题,现在硬着也要头皮上了。

 我把妹妹操得生不如死 与其等死,不如放手一搏

1.压缩零售0.5元/袋的低档产品的品种数量和结构。

这些产品开始涨价,但同时预留出机动费用,避免价格强行上涨导致重点区域市场被对手抢占。

这一招进可攻、退可守。如果竞品跟着涨价,那正好,避免了竞品涨价自己没有涨价的被动局面,机动费用则加以压缩;如果竞品没有涨价,则动用机动费用来化解市场风险。

T公司走了一步险棋。但事实证明,这步险棋是正确的。因为全行业出现亏损时,企业规模越大,意味着亏损越严重。亏损短时期内找不到解决方案的时候,要么等死,要么涨价。

2.把公司的差异化品牌M作为主推品牌,产品主体为中高档产品。

公司快速推出了零售1元/袋的产品,并倾注公司资源,全面推广。这些产品的快速上量,使T快速走出了亏损的阴影。

很快,该品牌系产品在公司整体产品结构中占到了60%以上的比例,极大地提高了公司的成本上涨消化能力。

在后来的几次行业涨价中,T公司之所以敢在其他行业巨头按兵不动的情况下,率先屡先成功提价,M品牌的差异化产品居功至伟。

在危机中,压缩低档产品曾使部分市场出现了销量下滑和经销商抵制,但是后来产品结构的大力调整,使得公司后发制人。

 

局部收缩战线

危机来临时,必须最大限度地堵住企业流血的地方,适当的收缩并不会对公司逆势而上的整体战略产生根本上的影响。T公司对过于偏远、亏损严重的区域市场,禁止用亏损性产品去开发新市场,向主要区域市场抽调人员,意义不大的市场暂时放弃。

适当的战略收缩,使公司逐步控制住了大范围的亏损。

 

精兵简政迅速反应

为了降低风险,提高市场的反应速度,公司精兵简政,30多个省级经理经过竞聘上岗,压缩到了15个,各区域和各部门定编定岗。特殊时期,没有总经理的批准,不得增加岗位和人员编制。

精兵简政压缩了人员费用,避免了以人定岗的局面,并在此基础上简化了工作流程,确保对市场的快速反应速度,大大降低了公司主要板块市场的风险。

 

用人顾不得乡亲了

公司原来的主体员工基本来自当地,后来引进了外部的高级经理人。大批优秀人才开始进入公司,就碰上了精兵简政。排斥外地人,无疑会造成大量的外地优秀人才流失;压制本地人,又会遭到来自当地各方面的沉重压力。

这个问题看起来很可笑,但是在中国很多地方企业里,却是一个真实的困境。

公司最后决定唯才是举、不问出处,人才在同一标准下公开竞聘上岗,干部能上能下。董事长力排众议,大胆启用外来人才,竞聘上岗的15位省级经理中,很大一部分是空降兵;被精简掉的十多位省级经理中,很大一部分是当地人。

事实证明,一时的人事压力过去之后,公平的用人环境发挥出了巨大的作用。

与此相反,当时有一家与T公司规模相当的方便面企业,其董事长在大会上说:“公司出现危机,我首先要确保的就是这些年跟我打天下的兄弟,其他人我就考虑不到了。”

这么做似乎也没有什么可挑剔的地方——确保了公司原有团队的稳定,却导致外来人才的大量流失。今天,这家公司已经 被T公司远远甩在身后,尽管还有其他方面的原因,但与这家公司的用人机制和理念不无关系。

 

 

想让员工做什么,就考核什么

当企业的薪资考核机制能够与企业的战略相吻合时,就会爆发出强大的动力和生命力。

T公司首先设立了员工工资自动升降级标准,连续业绩达到要求的,工资和奖金可以自动上浮一级,直至上升到该级别的最高级;反之,业绩连续达不到要求,则工资和奖金自动下降一次,直至降到试用期标准。

这种靠能力和业绩的考核机制很公平,也很残酷,逼迫大家更多地把时间和精力用在如何提升销售业绩上。

其次,明确提出品项产品考核方案。所谓的品项产品,就是公司的盈利产品,或盈利能力高的产品,其销量业绩纳入员工升降级的考核范围,明确了不但要销量,而且也要有质量和有盈利能力的销量业绩。

新考核标准引导员工积极调整产品结构,销售公司盈利能力高的产品,改变了以销量为英雄而不考虑结构和盈利的考核思维。

为了鼓励员工积极推广新产品和高利润产品,公司拿出了专门的奖励方案,新产品和高利润产品每月、每季度销售排名前三的销售部、省级市场、个人包括经销商,都可以得到额外的现金和物质奖励。

以上T公司的做法对许多企业来讲并不算陌生,但关键在于能否用系统的思维和方法去解决,并坚持到底。简单的邯郸学步难以从根本上去解决问题。

原载《销售与市场》渠道版

  

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