爱华网系列专题：2009中国营销
三聚氰胺事件不仅暴露了中国乳业存在的质量隐患，而且更深层次地将每一家企业的综合经营能力全面暴露了出来。
中国乳业的敌人不是老牌的伊利、蒙牛、光明，也不是新秀圣元、雅士利、贝因美。中国乳业每一家企业的敌人就是自己。2009年，谁能够打败企业自身的小我，谁就有可能是赢家！
趋势：后三聚氰胺时代来了
随着11亿元人民币的筹措到位和三鹿高管的开庭，三聚氰胺事件在政府的主导下基本上划上了句号。但是，从事件开始的恐慌到现在的涌动，中国乳业却在短短几个月中大悲、大喜、大惑、大知。
流言很多，这让我们看到了中国乳业的新一轮必然到来的整合。过去，真正扰乱中国奶源的不是三鹿，而是蒙牛，这是行业普遍的共识，但是，恶果却让这个一向以谨慎和保守著称的河北企业背负了。似乎没有原因，一切都是命运的注定，主导乳业企业命运的不是企业家，而是政府。市场用无形的手掺入了三聚氰胺，政府用有形的手整饬了乳业。遗憾的是，没有人去深究！似乎对错已经不重要了。因为百姓需要的不是对错，而是结果：三鹿倒了、田文华刑拘了，一批高官下课了……
这难道还不足以给百姓们一个满意的交待吗？？
政府是个绝顶高明的危机管理专家。从我对危机管理的观察研究来看，政府正是牺牲了三鹿而保全了中国乳业。可以说，行业内今天还没有倒闭的企业都是其中的获益者。在这里，不论是曾检出问题的伊利、蒙牛、雅士利、圣元，还是没有问题的三元、完达山、飞鹤、贝因美、银桥等等，大家都是受益者！
不说别的，在911之后的三个月中，谁敢于站出来说“我的质量没有问题”！！那个时候没有一个人有底气，大家都软蛋了。因为大家清楚自己。虽然后来的名单的公布对很多企业的品牌和销售有很大的损失，但我们能够看到的是：政府在导演这幕戏的开始就已经确定了大圆满的结局。呵呵，今天不是皆大欢喜吗？
三鹿背负着中国乳业的罪恶在人民的千夫所指中破产了！中国乳业从大乱到大治的序幕也在这个春寒料峭的牛年拉开了！
这也给很多企业在未来三年的发展创造了机会，因为每一个企业家都清楚，未来的三年将决定着中国乳业在未来10-15年中的基本格局。
不夸张的说，中国现任的企业家几乎在有生之间再也难于遇到这种机遇了。
大局：强者愈强，弱者愈弱
2009年元旦，我接到一位乳品企业家的邀请，第二日畅谈了双方对中国乳业未来的一些看法。在和行业重量级人物的对话中，我深深感觉到，三聚氰胺事件给中国乳业企业家的影响非常值得我们深思。经过这个事件，中国乳业的企业家在这三个月中催熟了。
一方面，很多企业家开始将重心放在奶源等很多基础建设上，另一方面很多企业家开始关注自己的品牌、战略、团队等问题，开始了战略性的思维。
三聚氰胺事件不仅暴露了中国乳业存在的质量隐患，而且更深层次地将每一家企业的综合经营能力全面暴露了出来。
在这场危机和机遇中，每一家企业的问题和能力都暴露无遗。在事件中，我们不仅看到了伊利的快速应对，也看到了的是蒙牛、雅士利等企业慌了手脚，当然，我们更看到的是二线大多数企业在品牌、产能、团队、渠道、战略等方面存在的巨大缺陷。
在奶粉领域，现在伊利奶粉的销量回升很快，甚至正增长；圣元到08年底也恢复到70％左右，估计很快也能够实现正增长；雅士利恢复到50％左右；飞鹤和贝因美也有跻身第一阵营的趋势。可以说，中国奶粉行业的第一阵营通过这次事件更加稳固和明晰了。第一是伊利、第二是圣元、未来争夺第三的是雅士利和贝因美、第五是飞鹤。五名以后，很多企业如果不下定决心改变自己的战略、团队、制度、渠道、品牌、产能等方面的问题，未来10年进入中国奶粉第一阵营的机会将微乎其微。
我们再看液态奶。这次事件中，蒙牛、伊利的反应很快，现在虽然还没有恢复到以前的状态，但是第一第二的位次却没有改变；对于光明，第三的位次也没有改变；对于其他二线企业，如完达山、三元、阳光、天友等区域品牌，这次事件中他们其实也取得了一定的市场空间，他们的区域强势地位也有一定的增强，但是这并不是改变命运的战局。可以说，中国液态奶的第一阵营还是第一阵营，第二阵营还是第二阵营。
综合看奶粉和液态奶，我们便会发现从大局上讲，中国乳业未来的市场格局用八个字概括，那就是“强者愈强、弱者愈弱”。
变局：谁将是中国乳业的黑马？
这几年，很多区域企业其实在自己的地盘上一直经营的并不强势，这次通过事件之后，市场占有率大幅提升，但是根本上还是没有走出去。从长远来看，还将是被动的。这种现状将促使中国乳业的很多企业在2009年必然主动寻求变革战略。
在对乳业的研究中，我认为中国乳业除了个别企业之外，大多企业都在以下四个方面存在不同程度的问题：
第一，团队。实际上，伊利、蒙牛的狼性和圣元的亮剑精神正是这三家企业快速发展的核动力。在这里无须多言，我们闷心自问，你的团队能和他们媲美吗？
第二，战略。我细心研究了国内多加乳品企业的战略，得到的结果是，稳步增长的企业大多都有较为明确的战略，而徘徊不前的企业却大多都没有清晰的战略。可以说，在中国乳业，几乎所有发展徘徊的企业的核心问题都是战略问题。
第三，资本。这次危机将中国乳业的贫富差距已经分的很清楚。在这里，我们不谈资本的拥有量的多少，而是在企业自身情况下的如何使用问题。有钱的企业很多，但是会花钱、能将钱花到刀刃上的企业少。
第四，决策。决策不是掷硬币，可是很多乳品企业的决策却几乎和掷硬币差不多。在这次事件中，我们也可以闷心自问，当危机发生的时候，你的企业是乳业应对的？你是如何决策的？现在，危机过去了，你又如何调整自己的战略？在战略上和战术上你是如何决策的？在过去的半年中，你有几次是快速准确决策的？决策问题，要求我们必需认清自己。
团队、战略、资本、决策，这关系着每一家企业的生死存亡，我们将这四个问题和自己的企业对照，你就明白为什么未来是“强者愈强、弱者愈弱”了。通过这次事件，中国乳业每一家企业的问题在内部都暴露出来了，也都暴露给对手了。从现在的形势来看：新希望可以利用这次机遇一步完成多年的整合缺陷，完成品牌战略和企业战略的快速转变；而贝因美则可以通过稳步经营争取做到奶粉的第三把交椅，同时调整企业的浮躁和理想化；银桥可以将自己的势力范围扩大，走出陕西，一步完成大区域战略；完达山则可以借助农垦的大力投资完成奶粉的快速成长和液态奶的扩张；阳光乳业则可以从江西走向福建，形成大区域；夏进事实上也可以利用这次机会重振旗鼓……
老天爷给了每一个企业家最公平的一次机会，但是到底谁能够抓住呢？在我服务企业的过程中，我深刻地知道，很多企业在过去的5年中没有发展的核心问题不是因为蒙牛、伊利的强势，而是因为自身的问题。最大的敌人不是别人，是自己。不改变自己，就不可能抓住这次机会。套用西汉贾宜的话讲：灭六国者非秦也，乃六国也！
机会：战胜自己
2008年11月的时候就记者采访，问蒙牛会因为这次事件而倒下吗？我很明确地回答，这不可能。但是这次事件让牛根生的品牌倒了，让蒙牛这个企业更清醒了。2008年，三聚氰胺事件爆发，牛根生的救援信彻底将牛根生的品牌透支了，一个以个人品牌和企业品牌共存共荣的时代就这样草草收场了。
潘刚年轻，但是却战胜了心中的小我，从2007年就很少抛头露面了，这也是这次事件能够安全避祸的原因，这就是企业家之间的差距。今天，摆在我们每一个企业家面前的都是一盘棋，博弈的强弱不在强鲁灰飞烟灭，而在于你能否战胜自己。
很多企业家和我交流的时候都埋怨自己身边没有人才，我往往反问，第一，你珍惜你身边的人才了吗？第二，你有没有剥离你身边的蠢材、庸才？第三，你愿意为人才付出高额的价值吗？三个问题问完，很多企业家都默然了。
对于战略问题，我感触最深。我有一次问我的一个客户，你的战略是什么？他告诉我：“2007年销售额7亿！”我说这不是战略。他又回答说：“狠抓机遇、稳健经营、以人为本、突破十亿。”我笑了。一个七亿老板对战略的认识就是这样，这在中国乳业并不少见。从无战略到有战略，最难的不是企业家一个人的转变，而是整个企业中层以上的彻底思想改变。这将是一个企业要战胜自我的过程，难度可见一斑。
圣元计划在09年前半年投入巨资建设市场，很多人不理解，觉得圣元疯了。因为很多人认为现在是挣钱的时候，于是有涨价的、有克扣经销商货款的……这都是小人之为，没有人去研究，2009年4月后奶粉市场的大机会还有没有？圣元恰恰就是在这个紧要的时间段内，快速树立市场形象、快速挖掘渠道潜力、快速调整品牌势能。用张亮的话说，会挣钱不是好企业家，会花钱才是。
在资金的利用中，背后一定是一个准确的战略在起作用。可是，从无战略到有战略，会让很多企业利益部门的人的个人利益受到损失，这一般是企业改革的最大阻力，也是每一个企业家必需面对和提前预防的问题。又有哪一个企业家敢于对阻碍企业发展的毒瘤开刀呢？我熟悉的一家企业，去年aihuau.com因为中层一个创业元老的问题，这个企业去年的销售额至少损失了4000万左右，可是全企业人人知晓，就是没有人站出来，企业家也聪明装糊涂。这就是很多中型企业的现实，不战胜自己，这些企业是很难抓住机遇的。
谈到决策，我觉得这也是中国乳业企业家需要研究的问题。决策的背后是对行业和对手的完全把握，这需要企业家和高层团队对业务透彻把握。
决策是企业经营中最难的事情，我发现做得不好的企业大多都存在制度和流程的缺陷，而造成这种缺陷的核心原因是企业管理老化。企业管理老化的核心问题还是团队建设问题，是企业家问题。要有快速有效的决策，就需要好的流程，这也是一个需要企业战胜自己的难题。
“人生最伟大的胜利就是战胜自己！”这是高尔基的一句名言，送给每一位想在2009年和以后的三年中取得成就的企业！
