系列专题:柳传志复出
事实上,柳传志并没有从联想集团真正退去,柳传志一直是联想集团的“二线老板”
2月5日下午三点半,联想Q3业绩发布会上,阿梅里奥说,“我的3年合约已经到期,把CEO的角色交还给杨元庆,主席的职位会让给柳传志担任。”
杨元庆的发言简单而直接,他用了几个词汇总结联想海外这几年,“没有建立差异化的竞争力”,“初步的阶段”,“产品竞争力的不足”等。
而柳传志又重新提到“伟大”一词,他说,“联想一定要办成一家伟大的国际公司。”
的确,现在要重新谈谈联想的“伟大”基因了,它发生什么样的变异?遭遇了什么样真正的挫折?以及它的关键进步?
几年前,柳传志接受《中国企业家》采访时曾说过“不会复出”,是什么样的情况让aihuau.com柳传志再战江湖?杨元庆重掌CEO大权背后,有何深层含义?为什么时IBM出身的里德担任COO?
“柳传志出山”话题已经成为国内商业界最热门的话题,但是,不可否认,所有事件的原点都在美国。2009国际消费电子展(CES)期间,在会场上遇到了几个联想美国的经理人,对这些问题做了一些深入的交流,这些是柳传志出山背后鲜为人知的一面。
事实上,柳传志并没有从联想集团真正退去,柳传志一直是联想集团的“二线老板”。有这样一个内部故事,CEO阿梅里奥在主持一个内部会议时,遇到一个问题,说要请示一下自己的BOSS,有人问:“不是Boss Yang吗?”,阿梅里奥说“Boss liu”。
而前段时间,杨元庆被传出离职消息,在一些内部人士看来,是因为杨元庆和阿梅里奥有不少意见相左的地方,换一句话说就是“班子不和”,要知道,柳传志的战略重心的第一条就是“搭班子”,其次才是“定战略、带队伍”。对商业、战略有着超人敏感的柳传志,也从这些信息里嗅出了问题严重的味道。
“搭班子”也是联想海外战略的重中之重,看看联想海外的高管班子,基本上有三大系组成:前IBM系、联想系、戴尔系。惠普并购康柏后,花费了3-5年的事件才把“红”、“蓝”两种文化融合好,联想并购IBM PC这四年来,文化的融合并不成功。首先,看一下IBM系的人才,IBM再准备卖掉PC部门之前,已经有组织地进行了一些高级人才的撤退,再加上一些裁员动荡,留下来的人基本属于守成型,这次,IBM出身的里德担任COO,也许对IBM系是一个不错的信号,毕竟,Thinkpad业务的主要操盘者仍是IBM系。联想系的人才就不用说,他们才携带着联想成为伟大国际公司的真正基因,他们有激情、有事业心,但是,他们缺乏国际性经验,有不少在海外属于水土不服,前段时间,联想海外员工最担心的就是杨元庆离职。戴尔系的人才大多比较专业化,也携带这戴尔那种凶猛的基因,对前IBM系、联想系人才都产生了一定程度的冲击,甚至对IBM系的员工有过一些打压。
而在高管的跨国际沟通上,在一些联想海外的员工看来,阿梅里奥更擅长跟柳传志等董事沟通,杨元庆反倒有些失分。
回顾联想海外这四年,抛开纷繁复杂的花哨与看点,从联想内部员工的逻辑来看,有三个至关重要的关键点:第一,联想前CEO沃德在任期间,展开的一轮客户拜访活动,对联想ThinkPad业务及品牌的拓展立下了汗马功劳。第二,一批专业高管的加入,他们不仅给联想带来了更本土化的经验,也带来了“关系”等软竞争力,比如,在美国,基本上是百思买这类大卖场的天下,早期,百思买等对联想品牌并不太重视,直到一位专门做大卖场关系的高管加入,局面大大改观。第三,奥运赞助的巨大品牌效应,在美国,NBA等赛事算是三流赛事,对品牌推动一般,而奥运赞助这类全球性赞助才真正带来巨大的光环效应。
问联想人士:杨元庆未来的最大挑战是什么?答案是供应链,该人士甚至用“毒瘤”来形容,从联想风格,到IBM风格,乃至戴尔风格,一系列的变动让联想供应链的响应速度、成本控制等受到影响。
虽然,柳传志、杨元庆都提到全球危机这个大困难,但是,接下来,联想要克服困难,成就伟大,真正的突破仍在“内部修炼”上。