爱华网系列专题：《房地产经理人七大管理误区》
【案例】 B房地产公司在定位某小区一块四五千平方米的空地用途时，董事会的意见产生了很大的分歧。一方意见是为了追求品牌和市场，建议保留这块空地作为中央绿地，将它作为活广告，另一方意见则认为要在中央绿地上再增加一栋楼，追求利润的最大化。双方争执不下，最后董事长采纳了前者的意见。 事实证明这个决策是完全正确的。该公司这种预留大面积中央绿地的做法在当地引起了很大的反响，受到市场的追捧，公司的品牌从此树立起来。虽然首期的利润受到了影响，但第二期的售价远远高于首期，从此公司的品牌名声大振，一举奠定了在该地区房地产市场中的龙头地位。 品牌的魅力是无穷的，但不能一蹴而就，要有十年磨一剑的精神。据报道，2004年底杭州城万人热购翡翠城，这可以说是绿城十年品牌的号召力和诚信度在市场中的突现。万科城市花园和和记黄埔等知名品牌比周边其他项目的价格高出10％～20%。R房地产公司总经理一直倡导“优质优价”，给承包商适当的利润空间，短时间看似乎公司的利润受到了影响，但其产品一直以质量好得到市场的热捧，从而树立起自己的品牌形象。所以，成功的品牌最后带来的依然是房地产经营者获利功能的提高。 平衡计分卡理论告诉我们，企业在关心利润的同时，还应该关注客户满意度、核心能力、内部管理和财务结果等这些非利润目标，尤其是一些实力雄厚的大公司更该如此，否则就容易得“短视病”。房地产企业以牺牲品牌为代价，在利润期望值上“刻舟求剑”，是迟早会失败的。 成本控制也需“海底总动员” 上一部分讲了房地产公司2%的管理成本的重要性问题，接下来我们要探讨的是如何更好地管理房地产公司另外98%的成本。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话：“在企业内部，只有成本。”任正非在《华为的冬天》中有一句著名的论断：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下去。”对房地产公司来说有许多种御寒的手段，但其中最厚实的一件棉衣就是全面成本管理。 房地产开发就是通过企业投入资金购买土地，经过专业人员的策划、设计、实施和销售获得投资利润的过程，它是一项综合性的经济活动，投资大、建设周期长、涉及面广，具有高风险高收益的特点。房地产企业要想获得可持续发展，必须具备强有力的市场竞争优势。房地产的竞争优势有两种方式：一，品牌创新优势；二，成本优势。房地产行业属于非高科技行业，很难通过申请专利来保障理念创新，一项创新会在极短的时间内被众多同行模仿甚至超越，品牌创新优势会在短时间内大打折扣。因此，一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手是非常困难的，能达到此高度的企业更是凤毛麟角。对大多数企业来说，只能通过成本优势，即开发相同品质的楼盘，使自己发生的成本相对低于竞争对手，从而获得高于竞争对手的利润，在竞争取胜。可见，实施成本管理对企业来说至关重要。 房地产企业成本由直接成本和间接成本构成，直接成本包含土地费用和工程建造费用（含前期、建安、配套、市政费用），间接成本则由管理、销售、财务等费用和各种税费组成。从笔者所在的城市看，直接成本与间接成本占总成本的比例约为85％∶15％，而直接成本中土地费用与工程建造费用又分别占40％～50％与50％～60％。众所周知，我们国家已不断加强了土地开发管理，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用不为企业所控制；而间接成本则大多数都是固定费用，刚性较大，可以降低的空间很有限。所以房地产企业要获得成本优势，就只有加强对工程建造费用的有效管理。
采用全面管理就是房地产业获得成本优势的一个极其重要的途径。这里的“全面”包涵两个方面的内容，即“全员”和“全过程”。“全员”不仅指本公司的全体员工，而且还应包括公司的合作伙伴。“全过程”顾名思义就是房地产开发一个楼盘从研究调查开始到交付给客户使用的整个阶段，即在加强事后成本管理的同时，大力加强事前、事中的成本管理。
