爱华网系列专题：《房地产经理人七大管理误区》
? 施工阶段的成本管理 施工阶段的成本管理虽不如前几个阶段关键，但仍然对有效控制工程成本具有良好的促进作用。在此之前，建筑产品的工作量已形成，本阶段的重点是加强对施工组织的设计审核以及降低建筑材料的价格。 在施工准备阶段，首先一定要召集有关单位和部门进行图纸的会审，把问题消灭在萌芽状态，避免不必要的浪费。其次还要加强预算工作的管理，加强工程发包及材料设备价格的控制，加强合同的会审制度和加强项目的计划性。同时，因为工程施工过程中形成的各种资料是以后工程结算的依据，所以有必要专门设立一个资料档案室管理各种资料，为施工单位的索赔做好反索赔准备，也为结算工作做好准备。 施工阶段则要进行进度款的支付管理，加强工程签证及现场隐蔽记录管理，严格控制工程的设计变更。而在选购建筑材料时，可广泛采用招投标手段，选择报价合理的施工商，同时扩大对新材料、新工艺等材料信息的收集，获取性价比高的建筑材料。目前，为保证采购质量，降低采购成本，全国各大型房地产集团均纷纷搭建起属于自己的系统、有效、科学、立体化的采购平台，去指导和改善采购运作，由分散式采购迈向集中式采购，形成具有公司特色的采购优势。 【案例】 据《绿城集团报》第97期报道，2005年年初绿城集团完成“物资采购信息管理系统”一期开发，完成采购信息共享功能，3～4月对相关人员进行使用培训，开始在集团范围内推广使用。同时，开始“物资采购信息管理系统”二期的开发（数据处理功能模块），逐步充实系统功能。在集团公司网站上设置招投标和材料需求发布窗口，增加物资信息来源途径，获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的信息。主动通过市场营销网络、互联网等方式，搜寻、储备物资信息，为询价、比较、供应商选择、新材料使用等奠定更加广泛的资讯基础。加强材料设备使用结果的信息反馈管理工作，作为供应商评估的重要依据，同时也作为重要的经验教训的学习交流方式。这种高效的信息整合不仅可以拓展采购视野，帮助在与供应商谈判时掌握主动权，还明显提高工作效率和改善作业流程，使得公司有更多的时间放在谋划采购策略和提升实务效能等工作上去，有利于集团化采购管理工作全面走上正轨。 合理确定施工方案，强调经济与技术的结合，也是降低成本的有效方法。如某项目地上为27～30层超高层组成，为避免楼板裂缝的产生，施工方提出采用抛石子法，即在每层砼初凝前撒上石子，重新振动，施工方提出增加费用480万元。后经论证探讨，将泵送砼改用塔吊输送，含混凝土行车路线、加固在内共增加费用90万元。该方案经实施后效果良好。 ?竣工验收及结算阶段 在这个阶段，要加强竣工结算资料的管理。竣工结算资料是工程结算的依据，所以要建立各部门的会审制度，严格审核各种资料的真实性、合理性；要严格审核工程量。要求审核人员对竣工图纸、现场情况、定额的工程量计算规则及合同条款非常清楚，并根据以上资料进行工程量的计算，做到不多算也不少算；还要严格审核结算的单价及取费程序的准确性和合理性。审核人员要有深厚的专业知识，对各种政策、法规以及定额非常清楚，而且对市场行情非常熟悉和了解，使所得到的单价和取费准确、合理，双方都能接受。同时还要完善审核制度和程序。预算部要设立经办人、主管和经理三级审核制度，有条件的最好再另行设立一个独立的审核部加强审核工作；另外要加强审核人员的职业道德教育。审核结算完毕后，做结算和预算、概算及估算的对比工作，分析造价超支的原因，总结经验教训，为以后的项目积累经验。房地产的成本控制和管理是一个动态的过程，市场的变幻莫测使成本的控制和管理更为错综复杂，这就需要房地产开发商建立一个从项目可行性分析到工程竣工结算全过程的管理制度和流程，并配备相应的职能部门。 以上几个阶段的成本管理充分体现了“全员全过程”成本管理的核心内容，首先有效控制各阶段的工程成本并持续改善流程循环，最终达到有效控制全过程成本和持续改善循环的目的，从而确保成本控制目标的实现，以获得预期的社会与经济效益。 综上所述，全面成本管理是全过程、全风险、全要素和全团队为一体的成本管理。它主张在前期阶段即开展成本管理，提出成本控制目标，并贯穿落实于房地产开发的全过程之中，体现了事前控制的要旨。同时，它还注重动态管理，及时反映成本变化情况，努力把成本控制在既定目标之内，以实现预期的利润。在这个意义上，我们可以说：全面成本管理是房地产企业的核心管理。
==本章小结 “财大”是企业永恒不变的目标，可“气粗”是成本控制的大忌。荀子《天论篇·第十七》曰：“强本而节用，则天不能贫；本荒而用侈，则天不能使之富；养略而动罕，则天不能使之全。”地产业渐入微利时代，各企业若想守住所得、有所突破，唯有“开源”与“节流”并举，即：既要开拓市场，又须秉持“强本节用”的思想，积极导入现代成本管理的理念与手段，使“节流”成为房地产公司长久利润之源，企业的生命之树方能长盛不衰、永葆青春。 心得体会
