爱华网系列专题：《房地产经理人七大管理误区》
? 解放董事长 想必大家对GE前CEO杰克·韦尔奇的话“管得少就是管得好”还记忆犹新。但对不少房地产公司董事长和总经理来说，这却是个奢望。因为如果要问房地产公司谁最累，谁最忙，我想大家都会异口同声地说：董事长最忙！是的，授权和管理一直是困扰现代企业的一个难题。 房地产企业家应运用目标管理的手段，通过授权把企业的总体目标细化成各个小目标，这些小目标由中层管理者去努力执行，从而使企业的总目标得以实现，其精髓就在于能增强最高管理者与广大员工共同的责任感，充分发挥员工参与管理企业的积极性。通过员工的自我管理，最高管理者能够有效地化解工作压力，使得其能够全身心地关注企业最重要的战略、资金、公共关系等问题。 通过对70个实施目标管理的组织考察发现，其中有68个组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理者的承诺和参与是目标管理发挥作用的重要条件。当高层对目标管理高度负责，并且亲自参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度可以达56％；而高层对目标管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6％。由此看来，目标管理在地产企业是大有可为的。 不能因为有局限性而否定目标管理 与许多有效的管理手段一样，目标管理在国内不仅遭遇了很多误解，而且在房地产企业的实施过程中也出现了一些问题，其主要原因是： ?目标难以制定
房地产企业受内外环境不稳定性的影响很大，且各组织的内部活动日趋复杂，使得组织内的许多目标难以定量化、具体化，其内部设计、工程、销售、人力资源等团队工作在技术上不可分解，个人绩效更难以衡量。这些都使企业许多业务在制定数量化目标时存在较大困难。 ?对员工的自主性要求高 目标管理的核心是让员工自己管理自己，变“要我干”为“我要干”，即强调“自我控制”，对员工个人的素质和自主性要求很高。每个员工是公司的一分子，他们的目标集合就是公司的目标，因此每个人必须以积极的行动承担起实现企业目标的责任。员工必须知道企业的最终目标及对于他的期望是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。因此，目标管理对于员工的要求较高。从目前房地产企业的管理现状和从业者的素质来看，达到这个要求还有一定的距离。 ?影响目标管理的不确定因素多 美国前财政部长罗伯特·鲁宾曾说：“市场上唯一确定的就是不确定。”同样，在房地产企业的目标管理中也有很多不确定因素，如拆迁、报批、工程施工、资金因素、设计进度等，以下仅举两个例子来具体说明。 首先是前期开发部门，一些公司称外联部、开发部，主要负责公司开发项目的前期报批、规划协调、土地使用手续、施工许可、房屋预售等手续的办理。其员工一般必须有3年以上房地产公司前期开发的工作经验，熟悉前期工作的流程，具有良好的沟通、协调能力，并与政府相关部门保持良好的工作关系。前期开发部门遭遇的不确定因素可能是最多的，因为涉及到拆迁住户和政府部门报批等。 目前拆迁问题是影响房地产计划目标管理最突出的问题之一，成为社会最尖锐的矛盾之一。住户对拆迁政策不满，主要是因为补偿不合理、安置不到位，当然也不能排除个别被拆迁用户的漫天要价，甚至采取某些过激行为。如南京出现一被拆迁用户自焚，以抗议拆迁，南京市政府只得宣布暂缓拆迁进度。因此，能否顺利交地是房地产项目成败的关键。此外，以前还需要到掌管着公司开工大权的政府部门报批。如果上报建设方案未按最新的国家标准，就有可能推迟报批，或者政府部门相关负责人不及时予以答复……前期手续的难度和繁琐度大大超出人们的想像。前期手续如果不能及时办理，后面的任何工作都无法开展。潘石屹就曾有过在大冬天的清早，自己背着包到有关部门大门前去“堵”领导盖章的经历。当然，这种情况已引起政府有关部门的高度重视并已采取措施解决，目前已得到较大程度的改善。
