爱华网系列专题：《房地产经理人七大管理误区》
第四，要有团队意识，每个部门的目标都要与其他部门的目标相结合，共同为公司的总目标服务，而不能带有“反正工程部都能赶工”的思想。计划会议如果能够结合薪酬、考核问题一起讨论效果将更好，大家的危机意识会更强。如此制定的计划才能达到最终的目的。 有计划不执行、不监督、不考核，等于无计划。态度决定一切，战略决定未来，执行决定成败。联想集团总裁兼首席执行官杨元庆说：“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定的战略执行到位是企业成败的关键！”计划制定以后，必须促使部属快速行动，并要有严格的执行力度。目标管理就是为了彻底实现目标，但假如管理者只喜欢想而没有魄力实干，躺在目标上睡大觉，那么企业目标就将成为一个空想。 管理者必须彻底改掉躺在目标上睡大觉的坏习惯，从无休止的计划工作讨论中解脱出来，立即行动，由“想”到“干”，把目标落实为行动，对实施目标管理不力的部门要坚决“杀无赦”。 许多房地产公司都有过这样的经历：“赶工”的部门和人员经常会得到老板的表扬和红包。的确，他们非常辛苦，要得到适当的奖励，但老板也要反省，为什么总是赶工？造成赶工的原因是什么。表扬“赶工”在某种程度上就是对计划执行不力的默认，如采用奖励和处罚并举的方法会更妥当一些。因此，计划目标管理工作的监督和追踪非常重要。如果没有了工作追踪或追踪不到位，目标管理也就只能停留在形式上，华而不实，徒具虚名而已。 根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的：是激励和控制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制。从这个意义上讲，目标管理不光是设定目标，同时还要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时对这个偏离的情况进行评估，然后对这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的预想实现。
必须指出的是，工作追踪只对事不对人，不是干涉，不是越俎代庖，替下属单位、部门及个人做决定，而是对目标管理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价，提出意见建议，帮助改进和提高。 ?把问题都摆到桌面上来解决 一些房地产公司开总结会时往往是这样的情景：在董事长、总经理肯定了一年内各部门的成绩并不痛不痒地提出几个存在的问题之后，各部门的主管开始按顺序上台，程序式地把总结报告念一遍。每份报告总是千篇一律，先介绍本部门今年做的工作，最后轻描淡写地指出存在的不足和差距，以及明年要如何如何努力等。这样的总结会无异于庆功大会，往往是优点的声音盖过缺点的声音，会后老板再请大家好好聚一聚。这样的会议是达不到总结的真正目的的。 这样的会议有百害而无一利。总结会的目的除了肯定成绩外，更多的应该是对以往经验教训的一次全面总结，避免来年再犯同样的错误。因此，要多谈问题，少提成绩，成绩可以到年终的春节员工表彰大会上去讲，让大家高高兴兴地过好年。 在会上我们还会注意到这样一种现象，就是各部门尽量回避评价其他部门。实际上，由于房地产企业各部门的工作都是相互交叉的，一个部门做不好工作，与其他部门的配合不力也有非常重要的关系。如销售部的计划没有完成，除了部门自身的主观努力不够外，还可能与以下这些部门有关系： ◆设计研发部：设计质量问题； ◆工程管理部：产品质量问题； ◆人力资源部：人员未到位，销售人员的激励机制不健全； ◆财务部：营销推广费用没有及时到位； ◆物业公司：物管服务质量差。 如果我们能够设计一个机制，让每个部门都必须指出影响自己部门达到目标的属于其他部门的原因，这样就可以避免大家伤了和气，在公司实行透明化管理，把“当面不说，地下说”改变为“当面说，地下不说”，就可以形成一个公司良好的氛围，培养公司融洽的正气。
