第30节:第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四:无与伦比的物流配送中



系列专题:《向沃尔玛学供应链管理》

  包括不易变质的饮料等食品,以及易变质的生鲜食品等,需要有专门的冷藏仓储和运输设施,直接送货到店。

  (3)山姆会员店物流配送中心

  这种业态批零结合,有三分之一的会员是小零售商,配送商品的内容和方式同其他业态不同,使用独立的物流配送中心。由于这种门店1983年才开始建立,数量不多,刚开始有些门店使用第三方物流配送中心的服务。考虑到第三方物流配送中心的服务费用较高,沃尔玛后来用自行建立的山姆会员店物流配送中心取而代之。

  (4)沃尔玛服装物流配送中心

  不直接送货到店,而是分送到其他物流配送中心,再统一组装配套配送。

  (5)沃尔玛进口商品物流配送中心

  为全球沃尔玛门店服务,主要作用是大量进口以降低进价,再根据要货情况送往其他物流配送中心。

  (6)沃尔玛退货物流配送中心

  接收店铺因各种原因退回的商品,其中一部分退给供应商,一部分送往折扣门店,一部分就地处理,其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

 第30节:第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四:无与伦比的物流配送中
  ==沃尔玛物流配送中心的作业流程与运营管理

  在沃尔玛的日常物流配送作业中,大宗商品通常由铁路送达沃尔玛的物流配送中心,再由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店。每店一周约收到1~3卡车货物。60%的卡车在返回物流配送中心途中,又捎回沿途从供应商处购买的商品(俗称为“公交车方式物流”)。这样的集中配送为沃尔玛节约了大量的物流成本。

  据统计,早在20世纪70年代初,沃尔玛的配送成本只占销售额的2%,比一般大零售公司低了近一半。同时,集中配送还为各门店提供了更快捷、更可靠的送货服务,并能更好地控制存货。

  如今,沃尔玛物流配送中心的运行完全实现了自动化。每个物流配送中心约10万平方米,相当于10个足球场大,占地约60平方公里。物流配送中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。

  每种商品都有条形码,由十几公里长的传送带传送商品,激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,每天能处理约20万箱的货物配送。

  商品在物流配送中心停留的时间总计不超过48小时。物流配送中心每年处理数亿次商品的进出库,而99%的订单都准确无误。我在自己的专著、论文和全国巡回演讲中,常称沃尔玛的物流配送中心为“神奇的无与伦比的配送中心”。总之,沃尔玛的物流配送中心夯实了其“天天低价”的营销策略基础。

  ==沃尔玛物流配送中心对其经营的主要

  贡献

  美国经济学家斯通博士,在对美国零售企业的研究中发现,在美国的三大零售企业中,商品物流成本占销售额的比例:沃尔玛是1?3%,凯马特是3?5%,西尔斯则为5%。

  在沃尔玛,物流配送体系的重要性仅次于员工,如果说员工对沃尔玛健康地发展的重要程度是75%的话,那么物流几乎占了余下的25%。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品,在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。

  沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”,更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨”,而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本,从而进一步降低商品价格。

  例如,沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次,而其竞争对手凯马特平均5天一次,塔吉特零售公司平均每3~4天一次;沃尔玛的门店通过电脑向总部订货,平均只要两天就可以到货。若急需,第二天就可到货,这一速度同行业中无人能及!

  同时,沃尔玛的货架总能保持充盈,并能随时掌握到货时间,其运输成本也总是低于竞争对手,所有这些都使得沃尔玛享有不可替代的竞争优势,在零售业市场中拥有独特的核心竞争力。

  早在1990年,沃尔玛就有14个物流配送中心,如今已发展到100多个,这些物流配送中心规模已多达10多万平方米,作业高度自动化,每天可配送150卡车货物,卸下160卡车货物,向150家门店运输。  

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