爱华网
系列专题：《零距离认知华尔街：我在美联储监管银行》
其实，还在去年做巴塞尔项目的时候，我已经时不时地被银行检查队伍拉去看一些模型，做一些评论。我当时的感觉是同检查人员交流有很大的鸿沟。我可以听清他们说的每个字，每句话，但还是弄不明白他们的意思，不知道他们一而再，再而三想问的问题是什么。我给他们解释模型，生怕他们不理解，还写下来，但好像仍是答非所问，事倍功半。Kevin一针见血地指出，这是因为我还没有培养出检查员的思维方式和风险意识。检查员都是受过美联储多年训练的，都有一套独特的方式方法、词汇术语。如果我不能跟他们站在同一条地平线上思考问题，我就不能同他们对话交流，我也就不能代表我们小组，实现对检查大队的客户服务。"You just have to learn"(你必须要学)！ 所以，回到风险评估组后，我的当务之急是如何尽快培养起检查人员的思维方式和风险意识，及时适应环境，成为检查团队的有机成员。真可谓是学无止境，想想自己已经学了那么多年，该拿的文凭学位都拿了，可还是"革命尚未成功，同志仍需努力"。 2. 花旗集团的诞生-- 天时地利人和 花旗集团是花旗公司和旅行者集团合并的产物。合并后仍沿用花旗响亮的名字，但商标是沿用旅行者的红伞。 花旗公司旗下的主力军是花旗银行，是美国前三大商业银行，在全世界100多个国家有2亿多客户，在册的信用卡账户也多达4200万个，足迹遍布全球。旅行者集团同样也是金融巨子，它属下的旅行者公司提供全方位的保险业务服务，是美国第三大为商业机构服务的保险公司、第二大房屋汽车保险公司。另一投资银行SSB是美国第三大证券公司，历史悠久，声名卓著。所有这些重量级公司的集合，势必对美国、对全球的金融业造成震撼冲击，迫使人们意识到或更清楚地意识到金融界革命的到来，意识到大银行业务经营的全能化与综合化已是必然趋势，锐不可当。 其实，金融界的变革已经进行了几十年，不但是兼并购买，更是彼此渗透，瓜分市场。但花旗集团效应如此汹涌磅礴，让人不得不深刻反思，追究一下为什么。 概括来说，这是金融界激烈竞争的结果，有来自于国际的竞争压力，也有来自于国内不同金融机构的竞争压力。为了在险恶的竞争环境下，求生存，求发展，金融公司只能想方设法提高效率，降低成本，扩大经营规模，用最少的人力、物力、财力来达到最多的客户、项目和产品。而大型金融公司有规模效益(economy of scale)的优势，即通过各公司、部门通力合作，分享资源，分享顾客，用同一个平台来推销更多产品，实现所谓"交叉销售"，最大限度地满足客户需要，以期最后使自己立于不败之地。 美国金融业在20世纪大部分年代里，都拘泥于分业经营、分行经营，及分地区经营。这种局面，主要是由1933年制定的《格拉斯-斯蒂哥尔法》和1956年制定的《银行控股公司法》所造成的。这些法案订立了很多行政规则，诸如商业银行和投资银行不能混业经营、商业银行不能从事股票市场投资活动、银行不能加入保险业务、银行控股公司不能拥有多个银行、银行不能跨州经营，等等。这些法规势必造成美国银行业的分散、独立、地区性、经营面狭隘的特点，即所谓的"unit banking"(单一银行)。这些特点在通讯交通、数据处理、计算机操作不发达的时代，尚显示不出强烈制约性，但在信息技术发达的今天，加上欧洲和日本银行不受类似法律约束，在世界各地畅行无阻，利用金融"一体化"、"一条龙"服务(universal banking)来扩张其势力范围，美国银行在规模效益上的竞争弱势便暴露无遗。客户与其在美国银行里得到有限几项产品的选择，还不如去外国银行享用一站式服务(one-stop shopping)，免去了同多个金融机构打交道的必要。鉴于美国银行的局限性，当时世界银行排名，美国能挤进前十名就不错了。 金融一体化的概念可以同零售业的超级市场作比较。几十年前，一位顾客若要配药，得去药房；若要买衣服，得去百货店或时装店；若要买吃的，则要去食品店。还有化妆首饰、文体用品、家具装饰等，由各种专卖店经销。而现在，很多超级市场都同时提供这些产品，达到了一站购物的目的。像沃尔玛(Wal-Mart)和Target都属这类性质的巨型超级市场，盈利丰厚，不断扩张。同样，一位客户会有多种金融需要：储蓄、取款、支票、转账、投资、借贷、汽车保险、房屋保险、人寿保险等，如果这些服务项目都是分开的话，这位顾客就得去不同机构或找不同代理来得以落实，不胜其烦。而超级金融服务公司，可以交叉销售这类产品，让顾客只跑一个地方，便满足所有金融需求，即所谓的一站式服务。这种一站式服务的理念，对公司企业客户也同样适用。银行不仅可以为公司客户提供各类中短期贷款、管理现金、重组资产负债结构，也可以同时提供兼并收购咨询、发行股票、发行债券，等等。
