爱华网系列专题：《从过剩走向丰饶：2.0时代的赢利模式》
广义地说，判断谁是竞争对手，可以从两个角度来看：从企业的角度看，谁与本企业争夺同一个目标用户（小众）群体；从用户的角度看，他们在选购产品时，是在哪两个品牌或产品之间做最后的选择。所以，生产同类产品的企业未必是竞争对手，因为他们所服务的小众群体不同。而"可口可乐"的竞争对手除了"百事可乐"和其他可乐类产品外，各种软饮料、矿泉水、果汁，甚至啤酒、牛奶都是其竞争对手，因为一个人渴的时候只要有任何一种饮料就能满足其需求，用户一旦消费了一种产品，就不会同时消费另一种产品。所以竞争对手的概念不是那么简单，我们只有明白了竞争对手的概念，才有资格谈论竞争优势。 如何建立竞争优势
应当说，在一个相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发展，但一旦环境恶化或竞争压力变大，没有竞争优势的企业就会面临困境甚至被淘汰出局。迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中，对影响企业竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析，并开发出了著名的竞争压力模型。在这里我们没有必要去详细介绍其内容，但有必要总结一下其要点，以及如何在中国这样一个尚未规范的市场环境中去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。 竞争优势的建立可以通过以下三种途径来实现： 成本优势战略 对于关注大众化市场，准备以规模经济取胜的大企业来说，这是首选的战略，通过上规模来降成本，最后成为某个行业、某个市场上成本优势最明显的企业。格兰仕就是这种战略的成功实践者。那些靠简陋的工作环境，靠克扣"打工仔"工资，靠破坏环境等手段而获得的低成本并不属于这一类。在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否"复制"，否则其竞争优势很难维持。 产品差异战略 即"有所为，有所不为"，经过市场细分和目标市场选择后，放弃一些市场，偏重一些市场，以便向特定目标市场上的小众群体提供有特色的产品和服务，避免与大众化产品正面冲突。对于大型集团企业来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的小众群体，比如有些饭店集团在一个地方有两个不同档次的饭店。另外，专注经营和特色经营是产品差异战略的另一个具体体现。 目标集中战略 在市场细分后只针对一个特定的、市场规模非常小的狭窄市场（更小的小众）提供非常有特色的产品和服务，这是很多中小企业的选择，通过提供极优、极特、极专的产品在一个非常小的市场上站稳脚跟。像劳力士手表，劳斯莱斯汽车，顶级西装，发烧友音响等产品都是这样一种战略，它们需要适当控制需求，而不是盲目地扩大生产，让市场始终处于半饥饿状态。 第五章 升级：推销模式与营销模式 销售与营销哪个更重要 记得几年前与一位知名家电企业的老总谈话时，他非常沉重地对我说，其实我们今天取得的这点成绩并不值得骄傲，因为很多企业都是以牺牲环境、剥削同胞的利益为代价换来的。大家都知道中国企业并没有赚到多少钱，大头都被外国公司赚去了，对于担当"世界工厂"角色的中国企业来说，扮演的只是发达国家"打工仔"的角色。 从那一刻起，我就反复思考这样一个问题，为什么我们付出了那么大的代价却没有换来应有的回报？就像商务部薄熙来部长针对中美贸易问题回答记者提问时所说的那样："顺差在中国，利润在美国。"人家得到了利润还不满意，还整天拿"顺差"说事，动不动还要制裁，真是应了中国那句老话：得了便宜还卖乖。难道我们就没有办法改变这种现状吗？不是的！只要中国企业摆脱了一条腿走路的困境，学会用市场营销和销售两条腿走路，只要中国企业（尤其是企业家）能静下心来踏踏实实地把市场营销这一课补上，把赢利模式搞清楚，知道更要做到，那么离中国企业健康发展，甚至腾飞就不远了。
