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系列专题：《从过剩走向丰饶：2.0时代的赢利模式》
由于绝大多数跨国公司在中国的分（子）公司都是类似销售办事处性质的代理机构，只有极少数企业在中国设置了集研发与生产于一体的分部（公司）。所以在中国，你基本上看不到做后端工作的市场人员，因此国内企业也就失去了可以学习、借鉴，甚至复制的参照物，以为跨国公司的市场营销就是我们所能看到的"舞台表演"部分。在我看来，做"地下工作"的市场营销人员才是真正意义上的市场营销人员，是主力部队，而从事"舞台表演"的市场营销人员更像销售支持人员，是后勤部队。 效率与稳定哪个重要？ 对于小企业来说，在生存期，一定是效率优先，这时候还顾不上监督约束机制的建立，企业规模还不算太大，所以企业家或经理人还能控制住局面。但是随着企业规模的扩大和人员的增加，企业就会面临经营与管理的平衡问题，可以说处于高速发展阶段的企业很少在经营上出问题，多半是在管理上出问题，因为企业发展到一定程度之后，如果管理滞后，跟不上企业的发展需要，尤其是在监督约束机制方面不健全的话，就很容易出问题。 从生存期进入发展期之后，企业家和经理人的关注点就要适当调整，从"效率优先"变成"兼顾效率与稳定"。大家知道，没有制约（制度性的约束），就必然会出现腐败。当一个企业的营业额上亿之后，这个问题会逐步暴露出来。如果企业家或经理人在思想上没有足够的重视，出问题是早晚的事。避免腐败绝对不能靠觉悟，必须靠制度，靠利益驱动，即靠监督约束机制，使企业里没有滋生腐败的土壤。从大家都非常熟悉的销售腐败、诸侯割据、一手遮天、客户成为销售人员"私有财产"等问题来看，就不难发现产生问题的根源。 另外，下一年的销售定额到底谁说了算？有些企业可能是销售人员决定，有些企业可能是老板决定，大家都没有太多的科学依据，这也是一个头疼的问题。没有独立市场部门的企业是很难解决上面这几个问题的，因为销售部是一个个的点，非常离散，而市场部是一条条的线，只有用几条线把所有的点串起来后才能成为一个面，形成稳定的格局。当然这里面也涉及到市场部、销售部和商务部之间的互动和相互制约关系，具体情况我们在后面的章节会谈到。 总之，销售部与市场部是企业里相辅相成的两个部门，是缺一不可的两个职能。对于成长型的中小企业来说，必须及早建立真正意义上的市场部(哪怕只有3～5个人就可以开展工作)，合理配置企业有限的资源，让市场营销人员接受正规的训练。千万不要以没有人、没有钱为借口而忽视关系企业长远发展的市场营销职能。要从根本上改变靠销售人员打天下的现状，把企业经营管理的重点从单一的重视销售转到销售与市场营销并重，使企业健康均衡地发展，成为两条腿走路的"健全动物"。 现代战争离不开特种部队 理解了市场营销与销售的分工，接下来重点谈一下市场营销从何时开始？从哪里入手？也许很多人想都没有想过，似乎这项工作既没有开头，也没有结尾，是在年复一年地不断循环着，只要企业在运转，营销就不会停顿。事实是，如果我们把市场营销应从哪里开始这个问题搞清楚的话，很多营销人的困惑就会迎刃而解。市场营销的核心已经决定了这项工作应当从哪里开始，而不是随机的、没有规律的，否则企业就会停留在"推销"的阶段，始终无法进入营销的更高层次。我们从以下两个思路来探讨，希望能给大家一些启发。 第六章 创新：艺术创作与科学运作 艺术化管理的弊端与科学化管理的好处 什么叫艺术？什么是科学？站在管理的角度来看，"艺术"的特点是具有独创性，难以复制，难以掌握，随机性很强，不可量化，是不具备可再生性的一套体系，因为没有统一的衡量标准，也就没有对错之分，有点像音乐和绘画一样，喜欢的认为它有价值，不喜欢的认为没有价值，所以学艺术主要靠天赋。而"科学"的特点是普遍性，可复制性，便于学习，便于掌握，有很强的规律性，可以量化，是经过实践检验的一套体系，科学的东西都有严格的逻辑关系，有统一的衡量标准，很容易鉴别是对还是错，就像数理化一样，是有标准答案的，而且不管你喜欢与否，都可以通过努力学习达到一定水平，所以学科学靠的是努力和实践。
