爱华网系列专题：《打开成功之门：领导的艺术》
群众本身就有讲求效率的愿望 --麦斐逊放手让群众作为的领导艺术 达纳公司是美国一家拥有30亿美元的公司，雇员3.5万人。20世纪70年代末，达纳公司一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第二位。取得这一成就的主要原因既明确又简单，那就是该公司总经理麦斐逊"不察下情"地坚信基层员工，放手让员工去做，以调动人的积极性，提高生产效率。1973年，麦斐逊接任该公司总经理，第一项行动就是废除原来厚达22.5英寸（1英寸＝2.54厘米）的公司政策指南，代之以只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意如下：
1.面对面地交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 2.我们有义务向希望提高技术水平、扩大职业范围或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。 3.向员工提供职业保险至为重要。 4.制订各项对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励资金。 3.5万雇员的大公司，其宗旨陈述不足150个字，似乎有点让人难以置信。然而，事实令你不得不信。 麦斐逊放手让员工以其各自方式保证生产率的增长。他一针见血地指出："高级领导者的效率只是一个根本的标志，其效率的高否，直接与基层员工有关。"虽然麦斐逊强调加强生产，提高生产率，但是，他并没有规定人们怎样去做。如果说有所规定的话，那就是他坚信基层员工本身就有讲求效率的愿望。他说："我的意思是放手让员工去做。" 麦斐逊不养"闲人"。麦斐逊把他的公司各级负责人从500人裁减到100人，机构层次也从11个减少到5个。100名公司各级负责人能领导好3.5万雇员，本身就是很大的突破。麦斐逊指出："从事任何一项具体工作的专家都是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压抑这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。"他还强调说："我们的领导者不要把时间浪费在愚蠢的行动上。我们没有种种程序手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。" 麦斐逊注重人们之间的沟通与学习。麦斐逊非常注重面对面的交谈，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司的每一项工作的细节情况。麦斐逊还非常重视员工的培训和学习。1989年，在达纳大学学习的公司雇员就达数千人。他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念。许多课程都是由老资格的公司副总经理讲授（我们看到，迪斯尼大学和麦当劳的汉堡包大学也是如此）。在麦斐逊看来，没有哪个职位比达纳大学董事会的董事更令人尊敬了（这个董事会通常由9个部门的总经理组成），他为达纳大学由衷地感到欣慰和自豪。
