爱华网系列专题：《打开成功之门：领导的艺术》
麦斐逊从不强人所难。他说："没有一位部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。"部门经理和员工都能为实现各自工作目标而采取积极的工作方式，而不会局限于上级的具体领导（麦斐逊接任总经理后，也不允许上级妨碍下级积极性和创造性的发挥而进行限制性的具体领导）。 在麦斐逊的公司，人们受到的压力（和许多优秀公司一样，这种压力是确实存在的）不是源于上级，而是来自同事间的压力。约100名经理人员每年要举行两次为期五天的经验交流会。麦斐逊对此倍加鼓励，因为他相信同事间的压力就是前进的动力。员工的眼睛是雪亮的。他说："你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你无法逃过同事的眼睛，他们可是一清二楚的。"麦斐逊非常相信基层员工，更鼓励员工间的良性竞争，采取积极的措施引导他们将压力变为前进的动力。 在美国汽车业的艰难岁月里，麦斐逊的就业保险宗旨经受了严峻的考验。麦斐逊的这一宗旨鼓励员工献计献策，使公司度过了艰难的岁月。 案例蕴含的道理 斯道戈迪尔和巴纳德在其编撰的领导学手册中，在总括各种学派和观点的基础上，对"领导"的含义提出了11种界定，这些界定是西方学术界的代表。麦斐逊就是这些界定中成功的领导者之一。本案例蕴含了以下道理： 1.互动说。即领导活动是在领导者和被领导者之间的互动过程中实现他们双方追求的目标。舒马洪说领导是人际相互影响中的特例，在此特例中，群众会仿照领导者的指示去行动。麦斐逊让员工以主人翁身份参与企业的生产和经营，他并没有规定人们怎样去做，人们却能群策群力，团结一心把公司做大做强。 2.目标说。即领导活动的焦点在于实现一个符合群体需要的公共目标。大桥武夫认为领导是发挥集团内成员的全部力量，通过代表全体成员的集体意志，完成集团所规定的目标。麦斐逊坚信基层员工本身就有讲求效率的愿望，于是他"用人不疑"，放手让员工去做，实现了公司宗旨。 3.结构说。即领导是在一定组织结构中展开的一种特殊活动，领导者只是这一结构中的一种特殊角色。英明的领导者能驾驭全局且政绩突出，并不必累于"事必躬亲"。麦斐逊就是在自己"不作为"的情况下，放手让员工去"作为"，实现公司宗旨。正如古代老子倡导的"无为而治"。 领导工作中的误区 当然，要成功地借鉴麦斐逊的领导方法，并不是纸上谈兵、一蹴而就的。而且，我们如果没有根据自己具体的工作实际而盲目借鉴，反而会弄巧成拙，容易出现以下几种错误倾向： 1．错误地将"不察下情"理解为高高在上，不顾下情。有些领导在实际工作中，就是"眼睛盯着上级，屁股朝着下级"。特别是某些地方出现的政绩工程，有几个领导能拍着胸脯说是维护了一方百姓的切身利益？个别领导只是围绕着上级下达的工作指标，而不顾下情地"有所作为"，使下级屈于压力而被迫接受，其结果是自己身心疲惫、群众怨声载道。 2．将"坚信基层群众"理解为"作群众的尾巴"。虽然"人之初、性本善"，群众的智慧和力量是伟大的。但是，也存在"人性本恶"的一面。人性的弱点决定了人的认知有限，人们容易受利益所驱，而产生利己不利人的思维和行动。各级领导若不对群众的言行有所甄别，而一味"作群众的尾巴"，也会影响领导工作的开展。 3．错误地将"放手让群众去做"理解为一味依赖群众。我国机构改革中出现了"一管就死、一死就放、一放就乱、一乱就收"的怪圈，其"一放就乱"就体现了一味依赖而放任自由的后果。有些领导"放手"不是为了调动群众的积极性和开发其创造力，而是为了自己落得轻松，这是不负责任的领导方式。
领导者的沉思 麦斐逊领导方法的变革给达纳公司带来了巨大的变化，使达纳公司跻身于20世纪70年代《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第二位。他的成功给我们留下了宝贵的经验教训： 1．辩证地理解"道常无为而无不为"。在"百废待兴"的环境中，各级领导要"积极作为"，带领群众克服一切困难，努力改变落后面貌；而在"蓝图已现"的情况下，各级领导要及时淡化其微观规制职能，强化宏观调控职能，调动群众的积极性，让群众去"积极作为"。要明白"集体的力量是无穷的"。 2．积极地变"Push（推动）"为"Pull（引导）"的管理方式。艾森豪威尔将军在战争失利的情况下，及时召开高级将领会议，他就如何将一根绳子从桌子的一端移到另一端，采取了"Push"和"Pull"的方法，结果可想而知。麦斐逊也是在互动中正确引导员工去学习、工作。各级领导要能使群众变"要我做"为"我要做"，何愁"无为"！ 3．用战略的眼光培养和输送人才。有些领导停留在"榨取"现有群众的聪明才智上，忽略了社会的高速发展、市场的风云变幻。麦斐逊就很重视员工的培训与学习。在国际社会的现实比较中，人才是决定国家和企业竞争力的关键因素，要把实施人才兴业战略作为组织一项重大而紧迫的任务抓紧抓好。
