爱华网系列专题：《打开成功之门：领导的艺术》
案例蕴含的道理
任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。世上本来没有什么全才，真正的全才都是由专才组合而成的。这也是古代贤明的君主在用人方面体现的过人之处。唐太宗"房谋杜断"的用人搭配体系是非常高明的。用人不仅表现在人的量的多少，而且还在于其人才的合理搭配，数量则既取决于规模，又取决于结构合理，并且后者更高于前者。人才不是孤立的，且只能在群众中才能发挥自己的作用。在一个人才众多的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。"全才"是极少有的，"专才"是绝大多数，但"专才"组合得好，就可以构成更大的"全才"。因此，建立合理的人才结构，使人才相互作用，相互协作，互补互促，是发挥每一个人才应有作用的关键。优秀的领导者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体，将不同类型的人才进行合理的搭配，把他们放在最合适的地方，并通过合理的组织结构来弥补人才的不足，形成一个有机的整体，以求达到人才的最佳效能。优秀的领导者不苛求全才，他们尽力去做的是将一个有效的人才群体，通过合理的结构组合，让它迸发出新的巨大的集体力量。唐太宗的用人制度虽然是品位分类制度，但是它成功地把每个人的才能和各个职位的工作性质、责任和能力要求结合起来，取得了巨大的成绩。 领导工作中的误区 领导者的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个组织的绩效不是由各个成员发挥各自的长处共同做出来的？所以,美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇说："我们能做的是把赌注押在我们选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。"但怎样识人、用人，关键是要正确地看待人才的长与短，而有些领导者在这方面却做得不够好，他们看不到人的长与短是相互储存、相互渗透的，同时又是相对社会需要而言的。如果一个领导者"不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。"（魏源）一个下属适应自己从事的工作，并做出了极大的贡献，为社会所承认，那便是他发挥了"长"处，抑制或掩盖了工作不热情，表现平平庸庸等方面的"短"处，反之，他的"短"处就会表现出来，从而抑制或掩盖他的"长"处。古人云：士别三日，当刮目相看。有的领导者识人之长短，还表现在看每个人的"长"与"短"不是动态的而是静态的，是一成不变的，看不到它们不仅在发展变化，而且在一定条件下，两者还互相转化。这样也就看不到每个人都有其可用之才，进而也就难以搭配得当，用得其所，扬长避短。此外，还有些领导者虽然做到了因事择人，却不能或者没有意识到人员之间的搭配问题，由于人员之间性情不合等不协调现象，导致组织的工作绩效下降。 领导者的沉思 人力资源是一个组织的核心竞争力所在。清代一位诗人说过："骏马能历险，犁田莫如牛；坚车能载重，渡河不如舟。"作为领导者首先要知道每个人的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到合理搭配，取长补短，整体绩优。领导者在用人的时候，要注意以下几点：1.人无完人，一个人不可能面面俱到，即使是我们常说的"全才"，那也是相对的。因此要把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。唐太宗李世民曾说："我成功的原因只有五条：……第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处。"2.进行工作分析，通过一系列的程序和方法，找出某个职位的工作性质、任务、责任及完成工作所需的技能和知识。3.合理搭配部门内部的人员。根据能位匹配原理，事物系统内部按个体大小形成结构、秩序、层次。移植人力资源管理指根据人的才能和特长，把人安排到相应的职位上，人尽其才，用其所长，避其所短。4.在人员的搭配上面，不仅要考虑工作的衔接和协调，还要注重组织结构、人员的性情与知识结构等，多方面的考察才能达到最优化。根据同素异构原理，事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果，甚至发生质变。移植人力资源管理，同样数量和素质的一群人，由于网络及功能的差异，形成不同的权责结构和协作关系，产生不同的协同效应，不同的劳动生产率，因此必须构建合理的组织结构。
