爱华网系列专题：《打开成功之门：领导的艺术》
一定要打入美国市场 --丰田公司选择挑战性目标 丰田汽车公司的加藤诚之在他的《我在丰田公司工作的那些岁月》一书中，谈到了丰田公司的丰田皇冠型小汽车打入美国市场的过程。从中人们可以看到一项挑战性目标在这场转败为胜的战斗中起到了怎样的作用。其实，在那时"一定要打入美国市场"，这项挑战性目标已经成为丰田的一种信念。 加藤的上司看到德国的大众汽车公司制造的"甲壳虫"牌小汽车在美国的高速公路和大小街道上畅驰无阻，他认为既然"甲壳虫"小汽车可以进入美国市场，那就没有理由不让别的牌子的小汽车挤进去。因此"打入美国市场"成为丰田生产部门和销售部门的首要目标。 对于这个目标当时很多人是忐忑不安的。这个目标是不是难度太大了?皇冠小汽车的工艺够得上美国的标准吗?的确，丰田皇冠要打入美国市场是有很大困难的。因为丰田皇冠的发动机是为当时日本的窄路和低速行驶设计的，根本就谈不上符合美国人对汽车的性能和持久力的要求。 果然，当丰田的皇冠车在美国高速公路上以每小时八十英里的速度试车时，不久就爆发出很大的噪声，而汽车的功率则急剧下降。加藤说："我们的理想就像一只底上有一个大洞的船那般地沉没了。我们写信回日本，建议干脆认输算了。值得永远赞扬的是，丰田公司总部说：‘不能认输。即使每年卖出50到200辆皇冠小汽车也好。‘后来技术问题成了堆，丰田公司不得不从美国把车运回日本，即使这样，丰田公司还是咬住不放。甚至改售它那四轮驱动的巡游汽车。" 丰田公司拒绝从美国市场撤退，它执著追求的就是："打入美国市场。"终于，经过19年的努力，丰田公司战胜了大众汽车公司，使丰田汽车在美国也可以骄傲地说："车到山前必有路，有路必有丰田车。"19年，似乎太长，但与稳操胜券的情况相比，排除万难取得胜利通常需要多得多的时间，难道这不对吗?一项挑战性目标，会使人们为它付出很多，但它就像一颗北斗星，为你指明了前进的方向，而当你克服了重重困难，终于实现了这项目标时，也许那时的成就不但为他人所瞩目，也会令你自己惊讶不已。 加藤说："事实是，丰田汽车输出到美国的开头10年遭到的只是一系列的羞辱和挫折而已。除了一种要实现最高理想(打入美国市场)的炽热的抱负在支撑着我们以外，别无所有。我们做了一次又一次的努力，而我们的坚韧精神也用到了极限，我们逐步地挤开了成功之门，即使我们受到了尼克松‘水门事件‘的余波冲击，并因为日元升值削弱了竞争能力，我们仍然在继续，我们下了决心，每退一步就一定要进两步。" 案例蕴含的道理 丰田公司的成功是让人钦佩的，当它驰入一个遍地荆棘的市场时，不是知难而退，而是坚韧不拔，那么又是什么在召唤它的这种执著呢？一项挑战性目标--一定要打入美国市场。试想如果当初丰田总部放弃了这一目标，那么人们又怎么敢希冀丰田能创造出这样的奇迹呢？任何决策都是为了解决问题，不是无的放矢，所以都要有明确的目标。目标选择是有效领导的起点，而目标的选择首先当然应该正确不错误，如果目标首先错了，再高明的领导也是无力回天的。但目标光正确不错误还不够，还要具有激励作用，充分调动广大员工的积极性，才有可能实现。然而又不是所有的目标都是具备这种功效的，只有具有挑战性的目标才能做到这一点。目标理论的奠基人洛克指出：困难的目标会引起比容易的目标更高的行为表现水平，具体的困难目标会引起比没有目标，或那种"尽力去做"的泛泛的目标更为高水平的行为表现。而所谓的挑战性目标正是这种高而现实的目标。戴维·布雷德福、艾伦·科恩在《追求卓越的管理》一书中也指出：艰巨的使命--困难但可以完成，能叫部属使出浑身解数。挑战能叫人愿意投入工作并追求卓越的成效。如果一个目标很容易实现，是很难调动起人们更大的积极性的，而目标太高，没有条件去实现，则又会使人们对实现目标丧失信心。 领导工作中的误区 挑战性目标是一种高而现实的目标，高是指达到目标有一定的难度，但又不是不可及的，它又有其现实性的一面，即实现目标的关键性因素是具备的。这就像运动员竞技，他们热衷于新的纪录，也只有新的纪录，而不是自己曾经的纪录，才能激起他们的激情与斗志，并最终向他人的最高纪录挑战。虽然注定有艰难险阻，也有失败的危险，但他们也同时清楚良好的体能、有素的训练和高度的自信心使他们的胜利指日可待，而不是遥遥无期。然而现实中却有这样的倾向，就是有的目标虽高，却把目标搞得泛泛的，大而无当，模糊抽象，让人难以捉摸。如果执行者连希望达到什么样的目标都模模糊糊，说不清具体要求是什么，那就无法做出有效的行动。有的领导者为了自己的政绩，又片面追求高指标，搞不切实际的这"工程"那"项目"，这"规划"那"战略"，取悦于上级，哗宠于群众，实现不了就弄虚作假，数字不足水分奏，或者不惜血本，不惜任何代价，不讲投入产出效益，只讲政绩形象效益。结果，目标似乎是达到了，可却得不偿失，资源耗尽了，环境破坏了，人心搞散了，矛盾加深了。总之，产生了严重的负面影响，违背了实现目标代价要小、副作用要小的原则。还有的虽然当初的目标是正确的，也具有一定的挑战性，但随着客观条件的变化，不具备实现目标所必需的要素了，又怕改变目标方案或中止目标有损自己的形象，或者一意孤行，坚持到底，看似坚韧不拔，实则是一味蛮干；或不了了之，使前期投入打了水漂，这都是值得克服的。 领导者的沉思
领导者选择目标，一定要选具有挑战性的目标，因为这样的目标才更具有激励作用。领导者选择目标，当然都可以举出很多理由，但不管这理由那理由，其中重要的一条就是要通过目标的选择调动部属的积极性，使大家心往一处想，劲往一处使。挑战性目标的实现是有一定困难的，也具有比一般目标更大的失败危险。选择挑战性目标犹如成败各半的押宝，但真正的挑战性目标却是建立在科学与现实的基础上的。丰田公司清楚地知道，他们有着取得成功的各种资源--人、经验、钱，唯一的问题是丰田公司的工程师们能不能克服他们的技术问题。所以他们才敢于选择这桩成败各半的非常公平的押宝，如果明知道是败局还要坚持下去，那丰田的执著就只能说是一味蛮干了。因此，领导者在选择挑战性目标时一定要对实际情况做出正确的分析和判断，弄清事实的性质、真相及发展趋势，从而做出正确的选择。在此基础上，再将组织目标化为下属个人的目标，因为一项挑战性目标能否起到最大限度的激励作用，还要依赖于目标执行者的价值判断与认同。如果一项挑战性目标在执行者看来无任何价值可言，那么这项目标就只能是空中楼阁，没有实现的基础。下属想要得到的本身就是一种挑战，因此，有必要请下属参与目标的选择。
