爱华网系列专题：《打开成功之门：领导的艺术》
张童很不服气。他总觉得人力资源部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道道来。"都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！"张童时常感慨。 张童向人力资源部门反映这一情况，希望他们可以解决。人力资源部的人信誓旦旦地说："我们一定会找到更合理的考核方法把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一清二白。"
话说得掷地有声，但张童的心里却一直犯嘀咕："人力资源部所谓的‘更合理的考核方法‘在哪儿呢？"半年考核很快就要到了，张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。 案例蕴含的道理 从这个案例中我们可以看出绩效考评在组织运营中的重要性。绩效考评一般有以下作用：（1）员工沟通管理目标；（2）激励员工改进绩效；（3）公平分配组织的奖励；（4）进行人事管理的研究。不成功的考评会极大地打击员工的工作积极性，严重影响组织的发展。绩效考评以技术和管理为目标，不以个人的期望为目标，它力图开发一种工具，这种工具可以精确地测量个人或组织的绩效。作为该企业中的服务性部门，IT部门的工作技术性强，它的工作是大量渗透于其他部门工作的，依据衡量绩效的两条原则：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。这也决定了其考核角度的选择和考核指标的量化确实非常困难。从案例中可以看出张童的信息部门由于缺乏评估的方法，难以确定工作重点，被各业务部门所指使，导致捉襟见肘的局面。并且因为没有评估的方法，无法在上级和同级面前给出自己工作的可信绩效，不能为自己争取应得的利益。因此，信息中心应根据自身的情况两方面配置人员，一部分员工从事日常运行维护，一部分从事IT规划、IT建设项目，这样能方便业务部门找到专业人员，也利于IT部门为业务部门创造价值。并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习创新四个方面分析关键成功因素。同时，根据关键成功因素和部门职责定位，进行部门与关键成功因素相关性分析，并明确部门的成功因素和关键绩效指标。 领导工作中的误区 在案例中提到，"总结大会上，领导总是以几句类似于‘信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献‘之类的概括性极强的话一笔带过"。不难看出领导对信息中心的重视程度。不过也不能全怪领导，这也和IT部门的一些自身特性有关。企业一方面对IT充满了无限的遐想，认为它能有效解决所有问题，对业务起到巨大的推动作用；另一方面，在具体的IT工作中存在着巨大的障碍和风险，未达成预期效果的情况时常出现，IT投资往往会遇到"黑洞"，因此对IT怀疑、抱怨的情绪一波高过一波。上文提到的解决方案的高效实施必须得到企业高层领导认可和全力支持，否则连张童与人力资源部之间的问题都难以得到解决。从张童的话"现在公司的信息中心简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？"还可看出另一个大问题，公司不注重信息中心的长远发展，只有提升信息中心的工作能力，才能满足不断发展中的组织对信息中心工作的需求。在这方面，主要应做到新技术的培训、相关技能的培训、新技术的引入、超前研究和开发等，以上都关系到IT部门可持续的发展能力和企业的可持续发展。 领导者的沉思 绩效是对工作的客观评价，它关系到职业规划、岗位晋升、薪资变动、解聘合同、职位调整、培训方案、部门分并等组织的重大举措，没有合理的绩效考评，就是工作仿佛回到了大锅饭时代--干多干少一个样，干好干坏一个样。严重打击了员工工作热情，不利于组织良性发展。幸亏张童发现得早，并勇于把问题讲出来，否则一直拖下去是会出大问题的。从IT部门工作的性质来看，IT评估的对象不仅仅是IT部门，还需要对企业所有部门业务中的IT工作职责进行明确和评估。任何绩效考评都必须落实到具体的工作和数字上。主要是资源的配置和绩效标准的确立。在资源配置方面，通过对其他标准企业的考察，根据公司业务量和发展速度的具体情况，先大致确立IT人员数量、预算规模；然后是业务效率，也就是劳动率，例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等；再有服务质量，服务质量包括软性的客户满意度调查，硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、项目实施等，可以按照客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT部门的运行纪录统计而来。确定指标要循序渐进、满足业务要求、符合业务和IT服务的发展规律。
