爱华网系列专题：《全球500强中之强：世界上最受敬仰的公司》
１９７７年雷富礼从哈佛商学院获得MBA学位。同年加入宝洁公司，从碗碟清洗剂的品牌助理做起，之后２３年中不断升迁，先后负责宝洁公司香皂和洗涤分部、亚洲分部和北美分部的领导工作。２０００年６月出任宝洁公司CEO，２００２年成为宝洁公司集团董事长。 雷富礼很早就萌发过彻底革新宝洁公司的想法，成为宝洁公司的最高领导人为他带来了机会。上任后重点维护老品牌成为雷富礼的第一要务。"我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。"曾经当过军需官的雷富礼这样解释自己的品牌战略，"再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务，我们要做的是找到其中的畅销商品，然后尽可能多地卖掉它们。" 因此，雷富礼坚决在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。雷富礼毫不手软地砍掉了一大堆过时品牌，比如说Punica、SunnyDelight、BIZ等。 这样一来，雷富礼便可以把宝洁公司的资源较多地集中于护发和化妆品的品牌，他认为这两个领域有很大的增长潜力。同时，雷富礼把越来越多的公司资源放到了为数不多的"超级品牌"中。据《财富》杂志报道，雷富礼挑选了１０个销售额能达到１０亿美元以上的旺销品牌进行重点发展，而新产品研发计划却由过去的５０多个被削减为１２个，研发开支也受到严格控制，薄弱品牌及产品纷纷淡出市场。
到２００４年，有１６个品牌的销售额超过了１０亿美元。如果加起来，这些超级品牌的销售总额达到了３００亿美元，超过了去年公司总销售额５１４亿美元的一半。雷富礼的品牌战略很快就得到了市场的认可。在其上任后的３年间，宝洁公司的股价上涨了５８％。 同时，雷富礼主张通过购并方式（购并，就是收购吞并的简称。购并是经济生活中一种重要的现象和手段）获得新品牌。对于宝洁公司这个"百年老店"，其知名品牌几乎全部为自行研发，在雷富礼上任之前，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁公司全部新品牌及产品的１０％。而雷富礼接手ＣＥＯ后，他将比重升高到２０％并表示要将这一数字提高到５０％。他大举收购其他公司的知名品牌产品，２００１年以５０亿美元的价格收购了"伊卡璐"，接着，又以５９亿美元收购德国的"威娜"。此外，雷富礼将很多工作转包给其他企业，使宝洁公司加强了与其他公司的合作。通过这种大规模的变革，雷富礼创造出了全球最佳消费品的公司。 军人出身的雷富礼不喜欢烦琐，他推崇的表达方式是简简单单的口号。比如，当他发现宝洁公司过于注重科技而忽视消费者的时候，雷富礼就推出"消费者才是老板"；宝洁公司忽略零售商在销售环节对消费者的重要影响，雷富礼就推出"零售商代表企业营销真理的第一时刻"；宝洁公司不够重视消费者使用产品的切身体验，雷富礼就推出"消费者的体验是营销真理的第二时刻"。雷富礼的领导风格在宝洁公司被迅速"克隆"，宝洁公司员工在这些方面受到了潜移默化的影响。全球各分部的３０名市场经理在结束了为期３天的高层会议后，也用雷富礼的口号式语言来总结他们的会议成果。其中一条是："在宝洁公司，我们是消费者的声音，而消费者是我们全力付出的对象。" 雷富礼本人也承认这些短小精悍的口号其实是一种"芝麻街"（美国最受欢迎的电视节目之一）风格的语言："我们所做的很多努力其实就是要把事情简单化，让每名员工心里都清楚我们的目标是什么以及应该为此做些什么。"
