爱华网一、邮储推行客户经理制的必要性和重要性客户经理制是以市场为先导、以客户为中心，集推销产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种营销管理方式。它的主要特点：一是一职多能，业务全面。客户经理是代表商业银行整体去满足客户的各种金融需求，包括存、贷款，国际、国内结算，信用卡，外汇买卖以及其他各种中间业务，为客户提供全方位金融服务。二是助客理财，方便客户。客户经理对客户的财务收支、投资方向、持币种类、债务期限结构、资金平衡、风险防范等，都要有比较深入的了解，能够提出负责任的建议方案，给客户以有效的帮助。同时，客户经理不仅活动于客户与银行之间，而且与银行各职能部门频繁联系，受理并代客各种业务，是连接客户与银行的桥梁。三是推介金融产品，刺激市场需求。客户经理营销银行产品的职责，特别是不断创新的金融产品，如网上银行、银证转账、个人外汇买卖、银行卡、帐户管理等。四是优化业务，提高效益。客户经理有寻找、开发、培植和发展客户的职能，保留和增加有潜质、有前景的优质客户，淘汰有劣迹或无前途的客户，并且由一个客户扩大为行业客户、集团客户和相关连锁客户，由单一零星客户发展为客户群，对稳定银行业务，巩固和扩大市场份额，实现经济效益负有重要责任。邮储银行的法律特征是商业银行，是经营零售金融业务的商业银行。实行客户经理制，有利于实现一岗多能，通过客户经理以统一的口径与所服务的优质客户发生联系，将以前“多点对多点”（即各部门直接对客户）的分散型经营方式转化为“单点对多点”（各部门对客户经理，客户经理对客户）的集约型经营方式，从而形成营销和服务合力，有效地提升了产品营销效率和金融服务效率，增强了整体竞争力。二、邮储客户经理制的实践模式选择从客户经理的组织模式看，常见的模式有3种：一是集中管理的组织运作模式。在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心，实行中心化管理，以优化资源配置，强化内部管理。它适用于幅员不大、客户经理不多的商业银行总行或分行。二是以客户经理小组为团队的组织运作模式。若干个客户经理共同负责一项或若干业务、一个或若干个客户的金融产品市场拓展工作，有利于对客户的监管和对同类客户的连锁开发。它适用于营销和管理大中型企业金融业务的商业银行。三是专业分工框架下松散的组织运作模式。它适用于营销和管理小型企业、个人金融业务的商业银行。就邮储银行来说，由于基本定位于经营零售金融业务，且幅员辽阔，既不宜搞客户经理大集中，也不宜搞客户经理小组，应当选择一个客户经理负责若干业务、若干个客户的金融产品市场拓展工作，且由县（市）支行直接平庸、直接管理、直接考核、直接奖惩的组织运作模式。从客户经理的职级架构看，一般可根据客户的经营规模大小，存款和贷款余额、中间业务收入的多少，以及金融服务需求的复杂和难易程度，分别配置单独的初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理和资深客户经理，或具有梯度特征的客户经理小组。就邮储银行来说，由于基本定位于经营零售金融业务，且客户的金融服务需求的复杂性不会很高，应当选择分别配置单独的初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理的职级架构。三、邮储客户经理制的运作系统在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制的重要性和紧迫性；以市场份额和客户满意度为标准，积极深入市场、深入客户，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。良好的工作机制是保障客户经理制有效运行的关键。结合邮储银行的实际情况，实施客户经理制的基本原则应该是：以客户为中心，以市场为导向，立足零售产品，强化营销意识，改善金融服务，提高经营效益。1、抓紧建章立制。要专门成立客户经理多功能小组，负责制定客户经理制实施细则，对实施客户经理制的目的、客户的选择、客户经理的选择与任命、客户经理的职责与工作流程等进行全方位的准备与策划。客户经理多功能小组还要对客户经理制试行过程中的问题进行跟踪。实施客户经理制的目的：客户经理制实质是客户关系管理制度，实施主体是由分支行选定的客户经理，通过高质量的产品营销与一对一的优质服务活动，与客户建立良好关系，提高客户忠诚度，降低流失率，从而保障邮储银行得以又快又好的持续发展。客户经理的选择原则：客户经理应该具有较高的政治素质和良好的职业道德，做到爱岗敬业、遵纪守法、经营作风稳健，具有开拓创新精神；具有一定的知识技能、良好的沟通能力和营销技巧，办事效率高，与客户之间具有较好的沟通与了解，建立了较好的客户关系，在客户中有一定的影响力。客户经理的职责：客户经理的价值在于充当银行和客户之间的桥梁和纽带。其角色定位可以概括为以下几个方面：一是邮储银行与客户之间的联络协调员。二是邮储银行与客户业务的经办员。三是金融产品的导购员和咨询员。四是邮储银行金融产品的推销员。五是客户与市场信息的搜集员。2、构建权责明晰、整体联动的营销协同机制。一是积极探索邮储银行经营管理机制。客户经理制将原来分散在各个机构网点和产品部门的营销资源进行集中整合，站在全局的高度统筹规划和使用。这要求邮储银行明确产品营销和产品生产两个模块的权责划分，以市场营销为重心调整现有经营、管理、决策、监控、支撑保障等职能，逐步形成前台营销、中台风险控制、后台产品处理三大系统有机连接的经营管理运作机制。二是建立顺畅的业务运作规程，确保部门间业务的有效衔接和高效运转。当前的重点是明确客户经理和其他业务人员的职权，理顺报告和负责路线，对整个营销部门和不同等级客户经理进行合理的授权。在业务流程上，要重点处理好客户经理岗位规范与业务分权管理体制的衔接，前台营销与后台产品部门的衔接，全局客户结构调整与网点客户开拓的衔接。三是要以“客户经理为客户服务，行内人员为客户经理服务”的大服务思想为指导，从切实提高对实行客户经理制的认识高度为客户经理营造良好的工作环境，强化后台对前台的支持与服务，发挥整体服务合力。要建立相应部门合作协同工作制度，落实后台部门对前台经营的服务责任和义务，为客户经理工作提供系统化、专业化和高效化的支持；后台部门要简化操作程序、提高审批和服务效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持；建立客户关系管理系统，为客户经理了解重要客户，实行差别服务提供技术支持；加强客户经理持续培训，帮助客户经理熟悉和掌握本行产品、服务与功能及自身发展所需的技巧与技能，不断提高客户经理的业务拓展能力。3、完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的邮储银行组织架构。对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，所有业务联系统一由客户经理负责。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。实行客户经理动态管理，建立客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。4、构造完善有效的客户经理考核机制。科学合理的考核激励机制是推行客户经理制的关键环节之一，为更好地发挥客户经理的积极性和创造性，挖掘其拓展客户、营销产品和服务的潜力，必须建立科学合理的激励机制。构建考核激励方案的基本思路是：一是对客户经理的考核激励以客户经理个人为基本单位，考核的总体原则是科学化、制度化、全方位、重实绩，做到兼顾激励与约束、合作和竞争、短期目标和长期利益，考核内容包括德、能、勤、绩四个方面。二是客户经理的奖惩激励取决于考核结果。对客户经理的激励取决于客户经理的经营业绩和管理指标两个方面，经营业绩主要指对应客户给邮储银行带来的相对收益，管理指标包括客户对服务质量的评价、新产品的营销、优质客户基础管理、贷款质量，以及客户经理的营销行为是否合规、责任感强弱和协调性好差等方面。对应客户给邮储银行带来的相对收益，可以通过运用管理会计原理把每一个客户经理作为一个责任利润中心，以其责任利润来反映。责任利润=贷款利息收入+存款利息收入+中间业务收入+其他收入—存款利息支出—资产业务成本—其他成本。其他收入是指发展特约商户、发展信用卡、发展代收代付、提供市场信息等难以凭资金来源确定收入的项目，可按相关标准折算成一定的金额作为收入。
客户经理的收入分配应当以其实现责任利润的大小作为基本依据，同时把客户经理的营销行为是否合规、责任感强弱和协调性好差等方面的管理指标考核作为加扣客户经理报酬的重要依据。个人收入=基础工资+绩效工资+突出贡献奖励，绩效工资=责任利润×计酬比例。三是实行客户经理等级管理。为优化分配客户资源，加强内部激励约束，邮储银行应该对客户经理实行定期考核、划分等级、逐步晋升的动态管理制度。根据客户经理综合素质、工作内容、工作业绩划分不同的等级，授予不同的权限，确定不同的职责，对应不同的收入分配系数，赋予不同的资格待遇。四是规范客户经理行为管理。邮储银行要通过检查考核，督促客户经理认真落实基本职责；要建立客户经理工作报告制度，实行客户经理离任审计，以严格规范客户经理的营销行为，确保邮储银行零售金融业务得以持续性的又快又好发展。
