爱华网系列专题：《商界钜子给年轻一辈的事业箴言：卓越之道》
每年，我都会找一些华东政法学院毕业的校友回来举办一些交流活动。从他们当中我也清楚地看到，凡是那些成功的校友，都是对自己的事业有信念，在逆境中能够坚持目标的人。比如曹建明，当初有很多同学和他分配到同样的岗位，在一起工作。那时的工作条件确实很差，很多同事遇到一个看起来"条件更好"的工作，立马就走了，也不管是不是朝着自己信念中事业的方向。但是曹建明能以一种信念，使自己从一种艰苦的条件中走过来。现在，他是最高人民法院的常务副院长。 一个人在条件差的时候，应该想到的自己事业一生是什么方向，自己应该如何坚持自己的信念。在选择工作以及换工作的时候，应该看重是否适合自己事业的发展，而不只是看今天能多挣到几个钱。 保持梯队建设，信任年轻人 在高校管理这一块，我们都信奉应该由专家型的领导来管理。那么如何理解专家？是不是只有博士博导才是专家？我认为对专家这个概念，我们应该广义地去理解。我们不可能要求一个人每一个方面都做到最好，他能够管理好一个面，那么他就是专家。有一段时间，我们强调引进人才，把很多学科带头人请到办公室来做领导。有的人学术上可能很卓越，但却不一定适合做管理。"引进人才，并不等于引进领导"。 同样在银行也有银行的组织管理体系。在兴业银行，我们最初重视的也都是专业成绩好的人。但是在管理实践中，我们也逐渐发现，管理的实效比管理者的学历更重要。所以我们在选择人才的时候，不能只是看资历与头衔；同样，培养人才，也要以实效为导向。
在华东政法学院的时候，人们给我一个外号，叫作"少壮派的后台"，不管这个是夸奖我，还是贬低我，我都很喜欢。我就是看重年轻人，愿意做他们坚实的后盾。 我当上院长以后，一改由老一辈领导管理的传统，提拔了一批年轻的一辈。我很信任年轻人，把他们放到教学管理的第一线，让其自如的发挥、施展才华，看到在管理上有成效的，就马上提拔到重要的职位上，实现领导层的血液更新。从一个工作者的角度来看，当自己的工作任务突然加重时，千万不要抱怨，这个时候，领导很可能正在考察是否能把你提拔到某个部门去。而当自己站在管理者的位置上时，就一定要给年轻人创造机会，因为不管是对于学校，还是对于企业，他们才是组织的未来。老一辈的领导者往往拥有更多的资源，这些资源是用来给年轻人创造条件，而不是用来巩固自己位置的。一个卓越的领导人，一定会重视组织的未来与发展而不仅仅是个人的业绩。所以一定要信任，重用年轻人，并且在力所能及的范围内尽量去帮助、培养培养他们。 ●很高兴你问道："现在不管是在企业还是其他机构，都免不了人事变动。很可能我们培养好的接班人，突然因为各种原因而离开。那么在培养人才，以及人事组织的时候，作为管理者，我们应该如何更好的处理这个问题呢？" "首先很明确的一点就是：人事变动，可能是突发的，但是人才的培养，是长期的。任何组织都应该保持一个良好的梯队建设，任何重要职位后继人才的培养都不能单挂。遇到突发变动的时候，应该有好几个被选方案，谁谁谁，应该马上都能想到。同时，对于要离开的人，则应该报以一种宽广的心态。人才是要培养的，也是要流动的，我们不应该把他们捆死。我在华东政法当院长的时候，有的老师可能想去别的高校，有的或者想去其他的行业发展。我会让他们好好考虑，如果他们认为去了其他地方确实能获得更好的发展，我会高高兴兴地送他们走。高校本身就是要位社会培养人才的。而在企业里面，高级职员的跳槽，当然是组织更不愿看到的。不过我但仍要强调的是，第一，梯队建设，随时准备好应付这种可能的变动。第二，宽广的心胸，不要限制人才的流动，离开的员工很有可能成为企业将来的合作伙伴，或者为企业，从外部带来发展的机会。"
