爱华网建设创新型银行对欠发达地区金融工作提出了更高的新要求，特别是近年来，有些欠发达地区银行所面临的困境和经营现状几乎到了举步维艰的地步。如何全面提升网点单产水平，摆脱经营效益持续低糜的困境，这不仅是一个紧迫的现实问题，也是一个重大的理论问题。笔者认为实现欠发达地区银行跨越式发展，必须按照“四有”要求，牢牢把握发展机遇，坚持与时俱进，增强全面创新能力，通过不平衡推进和超常规增长，最终实现整体跃升。
1.更新观念，牢牢把握发展机遇。更新观念，就是要进一步树立现代商业银行的经营管理观念，提高经营意识的远瞻性，观察事物的敏感性，利用改革的灵活性，要用全面的发展的观点看待和解决在业务发展中遇到的问题。尽管欠发达地区银行存在经营观念陈旧、管理体制落后、运行机制不规范、资产质量低下等一系列不利因素，但是我们不能放弃控索可生存和发展的路子，应坚定信心，抓出越出谷底的难得机遇，推进和实现跨越式发展。从当前面临的经营环境分析，存在着很多有利于实现跨越式发展的条件和优势：宏观政策环境方面，党中央、国务院把实现经济发达地区和欠发达地区协调发展作为我国全面实现第三步发展战略目标的重大战略举措；从外部经营状况看，国有企业改革和脱困成果在不断扩大，经营效益日趋好转；从内部经营状况看，在剥离不良资产后贷款质量基本夯实，财务实力逐步增强，总体经营状况已经出现触底反弹的迹象，加之风险资产管理公司和不良贷款处置专业化的建立和运作等，都将成为欠发达地区银行的后发优势和潜力。
2.创新思维方式，建立全新的经营理念。经营思维的创新，就是打破旧的思想禁锢，在发展思想上实现跨越。必须牢固树立五种意识：一是改革意识。充分认识到不论是同业之间的竞争，还是自身的快速发展，都必须改革，通过改革来解决发展中的难题；二是服务意识。明确银行优越性的基础已不存在，必须作为一个普通的企业来考虑自身的生存和发展。经营定位上必须“以银行为中心”转向“以客户为中心”经营理念，形成“服务的理念”和“营销的理念”；三是开拓意识。舍弃“规模决定一切”的旧观念，全力做好优质客户的培育工作，通过利益共享，高技术含量和优质服务来争夺优质客户，扩大综合交易量。四是效益意识。高度重视收益性，银行所有的经营方针和策略以及与之相匹配的措施，其出发点和落脚点都应是实现最大的效益。五是防范意识。防止经营上的重大失误，坚持稳健经营，加强和改进内控制度建设，增强风险防范意识。
3.创新经营体制，拓展新的效益支撑点。体制创新就是要勇于打破旧的经营体制、管理体制、分配体制，建立与新经济环境相适应的现代企业制度。这种体制的核心就是以市场为导向，以客户为中心，以营销为主线，以实现最大利润为最终目标。简单地讲：新的经营体制，就是要正确处理传统的资产、负债业务与新兴的中间业务三者之间的关系。从传统业务的束缚中走出来，在以高水平的服务手段（技术手段和服务理念）和利益共享为内涵，努力做好资产负债业务的同时，充分利用现有的各种优势，积极开辟中间业务战场，扩大中间业务收入的比重，减轻传统业务的信贷风险对银行的不利影响。实现这一目标的关键在于建立新型的市场营销体系。这种市场营销体系要具有目标性、科学性和超前性。目标性，即是对辖内的现有客户以及拟营销的潜在客户要有全面的了解，明确哪些是做为重点营销的优质客户，防止不计成本、不算效益的盲目营销；科学性，即是采用科学的营销手段，以收到事半功倍的效果；超前性，即是通过预测金融市场的发展前景和宏观经济的走势，研究消费者对金融产品的未来需求趋势，从而推动新产品的研发，并针对拟营销的客户群，快速出击，抢占制高点。当然，大力发展中间业务，不是要废弃传统的资产负债业务，这两项业务毕竟是立行之本。但是，随着外资银行的进入，同业竞争的加剧，以及未来利率市场化的实行，完全依靠存贷利差过日子的银行寿命是不能长久的，又何况我们是资产质量差，财务包袱重，观念僵化，体制落后，筹资成本居高不下的国有独资商业银行。在这种情况下，就必须促进资产、负债、中间业务的协调发展。而目前，我们的中间业务是弱项，因此不管从现实来讲，还是从长远来谈，都应当大力发展中间业务，切实提高中间业务收入的占比。
4.创新经营方式，实行扁平化管理架构。现行绝大多数省级分行的机构管理模式延续的是省分行—二级分行—支行—分理处（储蓄所）三级管理。这种组织架构，在计划经济及国有专业银行向商业银行转轨过程中曾经发挥了积极的作用，有效的促进了业务的发展，提升了我行的市场竞争力，但随着入世后的金融格局，现有的多层次的机构管理模式显然不能适应业务发展及与国际接轨的需要。实施三级管理架构，机构多，管理层次多，决策导向呈逐减趋势，即不利于决策层的决策，也加大了管理成本，削弱了我行的整体竞争力，制约了我行业务的发展。因此，重新构筑扁平化组织架构势在必行。首先，以营业性机构和内部管理机构为划分标准作为总体框架，全面实施扁平化管理，充分发挥省分行经营与管理的双层职能与作用。实行资源集中配置，市场集中营销，人、财、物集中管理，不良资产集中处置，网点支付柜面业务的体系。二是按照“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标，以监控为主线”原则重组支行内设机构，彻底改革目前以产品为中心的内部机构设置模式，使下属机构网点充分体现其集约化、一体化理念，规范化操作及服务出效益理念。三是按照“经济、合理、精简、高效”原则重组城区辖内机构网点，为最终实现扁平化管理打好基础。对下属支行网点，按照“收缩性整合，发展性扩张”并举原则对经营网点进行“量本利”分析，对所有网点进行全面评价，对不同类型的经营网点采取不同的优化策略，以实现布局最优化、业务综合化、利润最大化。对存款多、效益好、潜力大、功能强、设施全的网点，要进一步实施网点的综合改造和业务流程再造，推进网点功能升级，推行名牌大所战略，努力实现网点公私业务一体化，本外币业务一体化的综合经营模式；对存款少、效益低、密度大且发展潜力欠佳的网点，实行撤销、合并、收缩或搬迁。通过机构重组，减少中间管理环节，压缩经营管理成本，提高经济效益。同时减少了管理层次，缩小了管理半径，发挥整体管理优势和资源优势，实现服务集约化、营销一体化、控制集中化、监督统一化、考核直接化。
5.提升金融服务水平，增强核心竞争力。作为现代经济核心的金融企业要更好地为社会经济发展服务，提升金融服务水平无疑至关重要。首先要提高银行员工的综合素质。通过在岗培训、外送学习、业余自学、引进优秀人才等多种形式，来提升员工的综合素质，尽快造就一支懂业务、会管理、善营销的复合型人才队伍。不仅能为客户提供“一揽子”金融服务，还能为客户排忧解难，能给客户提供准确、周到的市场分析和具体、合理的建议，从而使银行与客户形成一种互惠、融洽、稳定的合作关系。二要加强市场细分，按照客户不断变化的状况和市场经济对金融新产品的需求，不断地改善自身的软硬件环境，推动金融产品创新、金融业务创新和金融制度创新，不断地推出差别化的产品和服务，满足不同层次的客户需求。三要发挥本行优势，提升社会影响力。未来金融市场的开放程度将会越来越深，产品的差异越来越小，要在同业竞争中取胜，充分利用和发挥自身的优势十分重要。欠发达地区银行要根据所在区域的客户状况选择服务和发展的重点，在自身优势的领域开发广域和多元化的产品组合，提供全面服务、风险控制及成本管理，扩大自己的阵地，抢占市场份额，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
