爱华网世界管理学之父彼得·德鲁克曾引用这样一句话：“谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类”。他在自己的著作《创新与企业家精神》中认为，企业家就是这样的人，创新是他们的使命，他们重新配置资源，使其更具效率，不断满足客户日益增长的价值需求。 华耐家居集团（以下简称“华耐”）总裁贾锋就是这样一个典型的角色。现年40 岁的他在过去20 年的企业生涯中，不断创新进取，将革新之剑指向自身，现在已然成为中国家居建材流通行业的冠军，并开始以颠覆性的商业模式进行家居行业的渠道变革。 从只有中专学历到目前拥北大商学院EMBA 的学习经历，他一路走来，始终没有停止思考企业家的角色。20 年前，他从河北张家口一个小县城的农家院开始卖瓷砖起步，20 年里不断探索革新，到现在华耐旗下已拥有两大机构——华耐立家建材连锁和华美立家投资控股有限公司（简称“华美立家”）。前者是中国建材流通领域最大的流通品牌，经营着国内一线的知名瓷砖、卫浴品牌，在北京、上海、天津等12 个省市60 多个地区开设分公司，并发展到800 多家连锁店；后者专注于发展家居建材流通平台的建设，通过产业基金与众多厂家结成合作联盟，在各地建设为厂家提供展示、办公、管理、服务、物流、电商等旗舰终端平台，致力于降低家居流通渠道成本，从而引领未来家居行业的渠道变革。 很早就从家乡走出来闯荡生计的贾锋讲述，依旧汹涌澎湃的事业心不仅来自于“穷则思变、改变人生”这种朴实的内动力，也来自于二十多年前那一代年轻人内心深处的“革命豪情”。这份信念至今不但未得消减，反而更加浓郁了。
在骨子里，贾锋总觉得简单地经商赚钱，把一个公司、一个家庭治理富裕，是一件太小的事情。他常说，一个企业家真正存在于这个社会的价值，是要创造良好的平台，让更多的人在这个平台上实现抱负和理想，让每个员工都能够活得有尊严，并协调好人与人之间的物质关系、精神关系。 2008 年底，在面临着席卷全球的金融危机时刻，如何振奋员工士气、勇敢面对市场挑战显得尤为重要。在这种形势下，他带领华耐员工开始了内部“折腾”，提出全员“向红军学习”，并亲自带领中高层管理者先后到延安、西柏坡等革命老区进行学习，倡导艰苦奋斗，鼓励全员要向红军长征一样勇闯雄关。在当时形势下，提出“三不政策”—企业不裁员、员工不降薪、股东三年不分红。事实也验证了他在文化建设方面的成效。2009 年，在全行业增长放缓的情况下，华耐逆势取得强劲增长，此后，“向红军学习”一学就是四年。 2012 年，他结合新生代员工的管理变化，提出新时代的企业精神——攀登精神，号召员工要不断勇攀高峰。当年，在北京举行的华耐精英特训营上，503 名华耐人集体攀登北京第一峰——海拔2303 米的灵山。这座山的高度不高，但当天遭遇了北京有史以来最冷的极寒天气，主峰温度低至零下35℃，503 名华耐人没有一个人中途放弃，全部登顶成功。 2013 年是华耐创办20 周年的日子。在华耐20周年庆典上，贾锋又做了一次大胆的举动，将自己的2000 万股份无偿赠送给在公司工作了三年以上的基层员工！在此之前，他已经实现了中高级管理层百分之百持股。 从2009 年起，华耐的发展版图中又增添了另一篇章。华耐家居集团携手众多产业资本共同投资成立华美立家，该公司专注发展家居建材流通平台，糅合商业地产元素试图推动家居建材领域全新的渠道变革。其运作速度着实惊人，至2013 年，已经投入运营、在建和已建项目 13 个，分布在河北、天津、江西、四川、广西、江苏、黑龙江7 个省 12 个城市， 总建筑和营业面积超过 360 万平方米，计划到2016年扩展再增加30 个城市，再建建筑和经营面积再扩大1000 万平米。 从精神到物质，再到与厂家结成战略联盟共同应对未来的变化，贾锋显然有着自己独特的“内圣外王”之道，他在内部发扬攀登精神，实行全员持股，形成一种新型集体企业；在外部，他与上游厂家合作，共同建立家居流通平台，使厂家在自持物业的同时，可以向传统家居卖场抗衡，抵消越来越沉重的租金成本压力。 全员持股 “大学之道，在明德。在亲民，在止于至善。为人如此，为商亦如此。必将因诚意而正心，因正心而齐家，才能适于市场，驰于天下。”这是华耐宣传册上的序言，也是贾锋投身建材行业20 年恪守的经商之道。 贾锋对华为的任正非非常推崇，他认为华为成功的一个重要基础就是实现了股份的高度分享机制。早在上世纪90 年代初，任正非即提出了“利益共同体”与“知识资本化”概念，明确表示，“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”，并在1998 年写入了《华为基本法》。凭借工资和分红，华为基层员工的收入情况完全达到中国的中产阶级水平。截至目前为止，华为员工通过工会持股达到98.58%，而作为企业创办人的任正非个人持股 只有1.42%，这是需要多么大的胸怀和气魄。 贾锋在学习华为股权分享的过程中，不断摸索适应自身企业发展的股权分享模式，也是一个不折不扣的先行者和探索者。 而事实上，华耐从1993 年成立之初便实行股权制度，但那时谁都不知道自己的股份有多大，谜底到年底才揭晓。因为，当时的制度是，以1 万块 钱为单位，在企业存放1 天，就算1 股，以存放30天为例，就是30 股。入股撤股时间自由。所以，到年底才能算出所有人的总股数，用企业总利润一除，得出每股的收益。 这样的股权制度简直闻所未闻，但却是最符合当时的经济发展阶段和华耐自身发展阶段的，问贾锋，当时为什么没采取固定股权制度呢？ “根本问题是没钱，谁都没钱，固定谁呢？这就是现实。” 许多人当时连1 万块钱都拿不出来，那就借钱入股，能放几天是几天。但即便这样，也很大程度地解决了华耐起步期发展资金不足的燃眉之急，而且，因为公平公正，利润共享，让大家干劲十足。“我们其实是根据公司所处阶段的现实情况，对股份制进行了灵活的解读和理解。” 两年后，华耐开始步入正轨，转为实行全员持股，每个人的持股比例根据能力和岗位重要程度而定。后来又进行了几次改进，直到今天形成全公司范围内相对稳定的股权方案。 在贾锋看来，公司这一制度弹性十足，是中小型企业发展壮大过程中，提高企业凝聚力、降低企业成本、提高员工收入、调动大家积极性的最好的制度。 在今年华耐20 周年庆典上，贾锋将2000 万股份赠送给一线员工，这些人有一线的销售代表，有基层办公室人员，有售后的理货员和安装工，也有后勤的厨师、司机等，截止目前，公司持股人数达到集团总人数的三分之一。 “企业家想富裕起来，其他人也想富裕起来啊。” 贾锋解释，他给这些员工股权，是对他们劳动和贡献的肯定与激励。“不能老板叫老板，别人就不能做老板，骨干是股东，别人就不能是股东，这是有局限性的。”企业也需要讲政治，什么是政治？就是让大多数员工认同。他坚持不能天然地把一个企业的成员做根本性的分层。“不存在你一定有股，他则没有。谁干得好，谁就可以有。” 他觉得，现在社会底层人员得不到应有的生存尊严，活得低声下气，各个阶层要互相换位思考。在他的眼里，人与人之间是平等的，只是由于大家起步不一样，教育背景不一样，机遇不一样，才造成了后来的财富差距。然而在改革开放中先富起来的人中，其中一部分人把自己在商业发展和社会进步中的个人作用放大了，认为自己是最能干的，忽略了社会基础和机制以及企业责任。 “作为社会重要阶层的企业家，应该有意识地建设更加协调、稳定、共存的企业制度。”他表示。 “我觉得每个人都可以成为老板。如果相信老板是天生的，就不会有人去打拼了。”贾锋对钱看得很淡，他并不希望给自己的儿女们留下多少财产，反过来他希望带领华耐更多的人能够成为这个企业的主人，他坚信“财散人聚”。 “华为一半中国员工持股，我要全员持股让每个华耐员工都成为企业的股东” 外界看来，贾锋搞的全员持股，和30 年前、50 年前的社会主义集体经济似乎差不多，事实上两者有着根本性不同。过去的集体经济受政治制度影响太深，无法产权清晰到人，而且强调平均主义，漠视个人利益，导致效率低下，人浮于事，在市场经济的浪潮下被淘汰出局，倡导个人主义的私营经济反而崛起。 但是，这样的体制也造成中国规模过小的私营经济很难与日本三菱、韩国三星等大财团竞争。而后者在某种程度上，也可以看作是一种集体经济。 日本六大财团的成员企业之间实行圆环形相互持股，这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强。财团模式另一个重要制度就是终身雇佣制，这些年来我们总说它不好，因为按照美国的说法人才要有流动，才有创新。但日本的终身雇佣制却是一种能把很多知识和技术积累下来的一种良好方式。 贾锋认为类似集体主义的大规模经济实际上有利于竞争，过去的集体主义经济其实有一些好的东西，只是因为体制原因，无法调动个人的积极性。他在自己的企业里面进行探索，摒除集体主义的弊端，吸收其中进步因素进行改进，可以说，华耐是一种新型集体主义企业。它兼顾集体力量和个人利益，全员持股，大家紧紧捆绑在一起，安心长久地干事业，都有主人翁意识，产生强大的团队力量；同时，又产权明晰，配股到个人，根据个人持股比例进行利益分红，从而极大地调动个人积极性。 2008 年金融危机的考验证明了这种新型集体主义的优势。在“学习红军”及提出“三不政策”后，在2009 年，企业财务盈利状况好得惊人。事实上这几年外部环境并不怎么样，但华耐的业绩却逆势增长，特别是今年上半年，发展势头更是喜人。 “这充分反映出现在社会上储备着强大的能量和劳动热情，关键问题是怎样激发出来。”贾锋说。 渠道变革 成功不会无缘无故地降临在一个人身上。创业初期，贾锋白天搬砖卖砖，晚上砖垛为床，为了劝说同学一起建销售点，三顾茅庐，一次为了连夜上门晚上骑自行车170 多公里。凭着“快卖勤进、滚动销售”的经营方式，华耐迅速打开张家口市场，1995 年进军北京市场，之后逐步向全国各地扩张，到如今已发展到60 多个销区，5000 多名员工。 飞速的扩张势头下，贾锋心中却有着深深的危机感，他去了美国、德国、迪拜等很多国家，发现那里的建材价格都很便宜，而中国却因为高昂的渠道成本，终端价格比国外要贵很多，这实际上是把高昂的渠道费用转嫁给了消费者。 一个企业家，最重要的素质就是变革和冒险。在中国的家居建材市场，已有部分巨头已经形成垄断格局，不断上涨的租金让进驻的商家深受其苦，它们绑架了厂家和经销商，让他们被迫随之扩张，而随之带来的店面装修费用只能由流通商自己买单。家居卖场的不断扩张开店，渠道成本持续攀高，华耐作为家居建材流通行业的流通商，这其中的艰难和无奈感触颇深。 贾锋觉得这是一个非常不合理的产业形态，必须打破。从2009 年开始，华耐家居集团旗下华美立家携“家居建材产业资本”，开始建立大型的建材家居流通卖场，厂家和经销商可以直接购买卖场店铺作为品牌旗舰终端。同时，卖场里还有与店铺配套的办公场所，供厂家分公司办公之用，这样一来，厂家在一个销售区域只需进驻华美立家一个卖场，产品销售和办公都解决了。 因为是自持物业，商家不用担心租金成本上涨，也不用担心店面被换来换去，卖场由华美立家统一经营管理。 2010 年，华耐在张家口建立了第一家以“华耐家居”命名的家居卖场，2011 年4 月，张家口第二家家居卖场亮相，之后不久，一块招标价达1 亿元的地块又被华耐拿下。到目前，华美立家已经投入运营、在建和已建项目共13 个，分布在河北、天津、江西、四川、广西、江苏、黑龙江等7 个省12 个城市，总建筑和营业面积超过360 万平米，计划2016 年再扩展30 个城市，总建筑和经营面积再增加1000 万平米。 江西吉安华美立家家居建材城是其中一个例子。 2012 年4 月22 日，在江西吉州区华美立家家居建材城里举办以“三线城市，大有作为”为主题的高峰论坛上，来自吉安市马可波罗瓷砖、箭牌卫浴、法恩莎卫浴经销商现场签订入驻协议。此前一天，华美立家在吉安体育馆已经举行了一次万人团购活动，规模空前。 绕开传统家居卖场，厂家自持物业，是建材流通渠道的一个重大变革，贾锋充当了革新的先锋者和号召者。因为要挑战强大的既有力量，而且新生事物需要一个生长过程，贾锋面临的阻力不小，从登山中锻炼的勇气与意志，也许能让他获得克服一切困难的力量。 攀登精神 在激烈的市场竞争中，如何逆势上扬，保持竞争优势，是企业管理的重点。然而跟上一辈普遍能吃苦耐劳不同，现在的80、90 后，个性张扬，更注重生活品质及自我价值的体现，和他们谈艰苦奋斗存在沟通的困难，这对于企业管理是一个难题。 “世界上最优秀的管理在军队”这句名言，被世界上许多知名的企业家所认可，国内的华为、长虹、联想等一批大型企业曾以军事化管理闻名。美国西点军校更是商业领袖的摇篮之一。究其原因，是在军事化管理下形成了很多优秀品质，比如强烈的使命感、荣誉感、责任感以及敬业、专业、精业的团队精神等。 华为创业初期的管理军事化彩色异常突出。据说每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床，供员工午休和晚上加班时睡觉用。华为的狼性文化使员工从内心产生了一种高昂的情绪和发奋进取的精神。 在二万五千里的长征中，红军谱写了人类史无前例的伟大篇章，给人们留下了一种精神——红军精神。2008 年，华耐提出学习红军精神，学习红军信仰坚定，不怕苦、不怕累，勇于拼搏、乐于奉献，绝对地服从与执行的精神。 贾锋表示，要让员工深刻地理解红军精神的内涵，并把红军精神的精髓渗透到企业文化理念当中，变成员工自觉自愿的行为向导。但是，红军精神不是一般企业能学得了的。老板自己过舒服日子，让别人学红军吃苦，谁给你学呢？因此，贾锋自己带头学，身先士卒，带头去吃苦。 50、60 年代的人，对红军有着深厚的感情，容易接受红军精神，但80、90 后没有当年的记忆，对红军精神有些距离。贾锋在2011 年夏天带领中高层干部去井冈山学习并进行登山活动，在此过程中，他体验到一种攀登的精神与企业文化建设的共融性，此后公司文化改为学习攀登精神，攀登精神也成为红军精神在华耐新时期的理论创新和发展。 2012 年2 月1 日，这是一个值得华耐人永远铭记的日子，华耐 503 名精英冒着零下35℃的极寒天气，集体攀登北京第一峰——海拔2303 米的灵山，中途没有一个人提出放弃。 扬州销区的唐庆斌参与了这次登山，此次登山也让他刻骨铭心。作为南方人，家乡最低温度也只是10℃，而这次却是零下35℃。到半山腰时，他感觉腿脚已经很无力，不能往上走了，意识也有些模糊。这时，一个同事立马解下围巾帮他系上，还有人拿来了氧气袋给他吸氧，他才得以坚持下来。“必须冲上去”，这是他当时唯一的想法。后来他在日记中写道：我衷心地感谢这些同事，要不是你们，我可能就永远地留在山上了，是你们给了我第二次 生命。 这是华耐人登山的第一次严峻考验。为此，公司特将每年2 月1 日定为华耐登山日。 贾锋表示，若要在宏观调控下逆市崛起，华耐人首先要做的就是苦练内功。登山是对人的体力和毅力的考验，采用这种形式，正是对员工心智的磨练。通过这样的磨练，实现华耐员工能够长期坚持在自己擅长的领域工作，并保持良好心态、耐力和激情。 2013 年，华耐正式提出以“攀登精神”为核心的企业管理文化。 今年1 月24 日，华耐组建了家居行业首支登山队——华耐登山队20 名队员来自不同岗位，年龄最大的57 岁，最小的23 岁。这支登山队组建三天后就征服了海拔高达5396 米的哈巴雪山，在6 月19 日又再次登顶海拔高度5454 米的“蜀山之后”四姑娘山二峰。这次，贾锋作为登山队员的一员也随队前往并一同登顶。 “攀登是对一个人的目标、勇气、毅力的深刻考验。”贾锋认为，第一，要有目标，登山本身就是一种理想主义；第二，需要毅力，登山需要的体力强度超过自己的极限，一次登山过程相当于经历了一场苦难折磨，回到工作生活中，很多困难都不觉得是困难了；第三，直面死亡的勇气，登山随时有死亡危险，没有勇气，不可能积极参与攀登。 在攀登四姑娘山的过程中，贾锋对自己第一次如此接近死亡刻骨铭心。在4200 米高度的大本营，他有些高原反应，不敢入睡，害怕睡过去再也起不来了。在登顶的过程中，随时都存在生命危险。在攀登四姑娘山之前，也因为有死亡的危险，登山队都是自愿加入，一开始大家就做好了思想准备，包括贾锋在内的每个队员都签了自愿书。 在自己经历登山之前，贾锋对王石和黄怒波两个人热衷登山还有些不理解，觉得他们不好好搞企业，天天去爬山。自己登山后才发现原来认识的错误，王石和黄怒波登山，主动经历生死考验，实际上是一种鹰的重生。 现在的他的理解又进了一步：中国的企业家处在比较迷茫的阶段，当物质财富达到一定阶段以后，就会迷失方向，这个时候出现分化，有些选择沉溺于古董、收藏等把玩当中，而王石和黄怒波的登山行为，则是一种新的方式，通过磨砺意志和精神，提升气质，追求新的生活。“我认为这是最进取的企业家阶层代表。” 跟王石、黄怒波也有不同的是，贾锋认为登山不应该是一个人的事，而是大家的事，因此主张企业骨干、员工一起攀登，一同体验登山和征服内心的心路历练。 不畏惧死亡的贾锋，在中国企业家里比较佩服三个人，任正非、柳传志、马云，而其中对任正非更是敬佩有加。在他眼里，任正非是中国真正的商界领袖，可以写入中国百年商业史，他思想深刻，对商业的悟性，对技术的执着，气质、眼光、勇气、魄力，甚至霸道，无人可比。“我尤其佩服他的分享精神，当一个企业家既舍得给钱又舍得给股，他就不得了。” 热衷攀登的贾锋正当壮年，未来他能带领企业登上怎样的高度，我们拭目以待。
