爱华网神舟老吴 神舟老吴二三事
在我十多年的职业生涯中，有幸结识多位著名的企业家，并跟随他们并肩奋斗。他们都是商业领袖人物，各有各的天赋才能，各有各的领导风格和个性特征，我从他们身上获益良多，其中神舟电脑董事长吴海军先生对我的影响非常大，我从他身上也获得许多独特的人生和企业经营的体验。 在外界的眼里，老吴在中国IT 界是一个特立独行的人，老吴极少接受媒体专访，而神舟电脑的营销战略又经常给人感觉比较“极端”，在市场上经常一石激起千层浪，因此，许多人认为老吴是“狂人”。这些都是对老吴的误解。其实老吴所有被外界看来偏执的行为，都源于他为自己、为神舟电脑制定的独特经营战略。 老吴在十年前推出“神舟”电脑品牌时，中国的电脑市场已经一片红海，而且除了一支独秀的中国本土品牌联想外，其他的主流品牌都是外资的。在这种市场背景下，老吴要推电脑品牌，在外界看来，几乎没有成功的可能。当时，老吴却放出豪言，“五年之后，中国的本土电脑品牌只有联想和神舟。”很多人都觉得此言过于狂妄，但后来却成为了事实。其实老吴并非狂妄，而是通过缜密的思考，认为神舟电脑能够通过一条依靠总成本领先的战略脱颖而出。制定一个战略容易，但心无旁骛地长期坚守自己的战略却非常难，老吴却做到了。正因为老吴坚定、甚至偏执地推行自己的总成本领先战略，神舟电脑成功了，但也让外界误解多多。 比如神舟电脑前几年打价格战，非常之狠，经常被外界诟病为扰乱市场的不要命的行为，也被一些专家认为打价格战不利于品牌建设。既然要通过总成本领先的战略杀出重围，那么，打价格战就是理所当然，也没有什么要跟外界解释的。因此，神舟电脑的每次定价，老吴都不看对手，只管根据成本的变化进行调整。而品牌方面，神舟电脑曾请了一个著名的咨询公司来进行品牌咨询，结果那个公司一来就搞了个品牌调研报告，认为神舟电脑的长期低价战略对品牌伤害很大，建议调整经营战略。老吴毫不留情地反驳了专家的观点：有销量就有品牌，无销量就没有品牌，低价并非是品牌的对立面。 又如老吴的用人策略，主要看高层的核心团队，他认为没有必要在每一个层次的员工队伍上都投入资源，神舟电脑长期以来的员工数量也是控制在一个非常精简的规模。比如年销售额在50亿规模的家电企业，员工总数一般在1 ～ 2 万人左右，而神舟电脑在50 亿规模时，员工总数仅3000 多。对人力成本的高效控制，也是神舟电脑能够有效执行总成本领先战略的关键之一。 神舟电脑以总成本领先战略，打造了高性价比的产品，因此，神舟电脑的销售主要靠产品与营销来拉动，对经销渠道的依赖较小，神舟的经销商渠道甚至被认为是神舟电脑的“搬运工”。老吴到各地出差，考察市场，主要到零售终端看看，很少约见当地经销商，更是极少与当地的经销商吃饭。这和许多老板出差，往往是由当地经销商迎来送往，打得火热，甚至莺歌燕舞的做派完全不同。 老吴与政府的沟通，也是完全建立在公司正常经营的需要上，他并不热衷一些务虚的社交活动。有一次，当地政府安排他作为企业家代表随同一位市领导到东北参加某个博览会，机票也已经定好了，但老吴却“爽约了”，没有参加那次活动。他在公司内部会议上自我解释道，我只要把企业经营好了，政府领导就会满意了，参不参加博览会，并没那么重要。 正是因为老吴心如止水般地坚持自己的经营策略，不为外界所影响，不在乎外界的评论、误解，甚至是诋毁，神舟电脑才能够从一片红海市场中脱颖而出，成为本土电脑领导品牌之一。我觉得，从老吴身上吸取的最宝贵的思想是，每个企业、每个人都有一条最适合自己走的路，只要我们坚定地做那个最适合、最好的自己，持续努力，不为外界所动摇，就一定能够有所成就。
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