爱华网案例一 相信我们大家对于这样的场景都不鲜见： 走进一家门店，刚刚开业，门口的花篮和开业庆典的余音犹在。看中一件商品，想要询问，半天无人应酬。 Evia曾经经历过这样的事情。某次，她来到香港尖沙咀附近，刚好看到一家知名的服装品牌新店开业，这个店铺非常大，大概有五百个平方左右，店铺的位置也不错，在街道的拐角处。一眼望去，大气的店面橱窗里，陈列的一组模特摇曳生姿，而其中一个女模身上的浅紫灰碎花衬衣更是别致，颇有田园风情，而其中又夹杂着几分特立独行。Evia一时兴起，询问站在门口的迎宾导购：“请问这件衬衣有我穿的尺码吗？”导购先是用粤语依例回复：“欢迎光临！”末了好像被evia的话问住了，迟疑了半天，说：“稍等，我看一下模特的尺码。”完了，evia就和朋友一起在店铺里逛，等着导购拿合适的尺码来试，等了半天，没有动静。再往，门口看去，那导购依然站在那里，辛勤不辍：“欢迎光临！”而丝毫没有帮她寻找货品的迹象。Evia觉得甚为奇怪，赶紧上前，追问：“有没有我穿的尺码？你帮我找了吗？”那导购恍然大悟，仿佛才想起一般：“不好意思，我帮您看看。”末了开始在门口附近的货架翻看。Evia见状，方和朋友继续在店内闲逛，过了许久，仍没看见衣服拿来，再看，那导购又回到了门口，继续“欢迎光临！”压根没有帮她寻找货品。Evia一时气得吐血，拉起朋友就走，走到门口，看了那导购一眼，人家却依然仿佛没见过她一般，继续若无其事的“请慢走。”真的让evia大跌眼镜。这还是在香港，传说中的购物天堂，还有这样的情况。后来和朋友笑道：“这肯定是店铺开业雇来的兼职人员，压根什么都不懂，就会欢迎光临。” 不用说，以后再经过这家店，想起那次不愉快的经历，真的懒得进去了。而如果想要改变evia对这家店的印象，这家店的服务人员则必须付出加倍的努力，可能才会扭转客人的印象。 案例二 一个加盟商开了3间店铺，设置三个岗位：店长、店员、收银员，在用人方面，常常 根据店铺人员的特长设定其工作岗位，个人的工作职责常常很混乱，每个人都可以独立负责 一些重要事情，同时又可以兼顾其他工作，在工作当中缺乏一个统筹、组织、管理者，以 致于许多事情没有一个人可以起带头作用，工作效率随之下降，加盟商为此甚是苦恼，对我 们说：“他们每一个人都很出色，但偏偏让他安排其他人工作的时候。他就叫不同，别人也 不听他的话，甚是苦恼”。 分析 很多门店在新开业的时候，因为人手不足等其他原因，匆匆忙忙就开业了，在这个过程中，可能随便拿其他人员来凑数，或者临时招用一些并不合格的人选。孰知，这是对门店声誉最大的伤害。 作为顾客，他不会想，这是一个特殊情况，这是一个少数的不合格的人员，这家店大部分时间不会是这样子的。顾客只会想：原来他们的服务也不过如此，原来这家店是这样子的，真是太失望了，我以后再也不会来了。而如果以后你想挽回这样的顾客，或者挽回之前开店初期被你赶走的那部分顾客，你需要付出的，是加倍的辛劳，是加倍的努力，才有可能把这批顾客重新拉回来。因为顾客之前，已经形成了一个固定的思维模式，对你这个门店，有了固定的第一印象。我们大家都知道，留下一个好的第一印象，跟改变一个人的第一印象，哪个更容易。 诀窍一点通：新店开业时的人员配置，直接决定了顾客对这个店铺的第一印象，非常重要。 从案例二中可以知道其实加盟商在用人方面是按人定岗，存在着一个误区，他没有设置 一个统管3间店铺的组织管理者，做事情的时候没有人起组织计划的人，对每一件事情的分配和安排没有做好充分的计划，在管理方面也缺乏一个具有统筹思想的人，在工作衔接、沟通方面进行协调，分配，导致在店铺管理方面会出现处理问题滞后，工作效率不高。 新店员工配置时应注意：
在考虑如何用人的时候，首先要考虑职位可以产生的价值，再考虑需用那些人，需 要多少个人，应该投入多少成本？而对每位员工来说，适任带有激励性质的工作会带来兴趣，也同时给员工带来希望，易于发现所长。将长处变成优势，在工作领域当中不断创造效益。因而代理商、加盟商在用人时应了解其性格，经验与所长，并依工作的岗位说明，来规划适任的工作。 举例：店铺设置三个岗位：店长、店员、收银员，在分配人手的时候首先要了解这三个 岗位所需要的人是属于销售型、技术性还是监查型，再进行人员工作分配。 销售型：性格外向，脑筋灵活，信息灵通，勤快、善于与客户沟通、有扎实的销售基础、 待人热心、不怕困难。 技术型：具有专业数据分析技能、理解能力强、耐心、认真、且能锲而不舍完成项目。 监测型：能理性判断事情，冷静、沉着、善于分析现状和销售数据，工作责任心强，反馈信 息及时。 用人艺术应该是：“找对人，用得好，让他愿意干，再加上让他有满意的感觉”。 案例三 A品牌在华南市场的业绩一直是重头戏，尤其是华南市场的W市，今年更是A品牌进驻的重点市场之一，同时将开拓几家新店，预计占据该品牌在全省销售总量很大的份额。 为了提升整体区域市场的销售总额，A品牌负责华南市场的区域经理小赵，按照“好马配好鞍”的原则，为W市新开的A卖场配置了最好的导购员，同时将一直以来销量较差的B卖场的导购员也调往A卖场，以增强导购力量。同时，受到导购费用的限制，B卖场没有导购资源补充，就由商场的营业员代售。 一个季度以后，问题出来了。 由于A卖场具有先天的市场优势，地理位置及商场整体条件都非常好，而且区域经理小赵又积极配置了最强大的导购力量，所以，A卖场的销量毋庸置疑，非常之好。但同时，虽然A卖场单店销量增加，但其他各卖场的销售却均有所下滑。经过了解之后发现，由于把优秀的导购员全调给了A店，其他卖场的导购力量明显减弱，而且其他卖场导购员均认为A卖场销量好是因为卖场原因，与导购员能力无关，都希望调往A卖场工作，由于愿望得不到实现，使工作积极性有所降低。由此，使得本来导购力量已经减弱的其他卖场，在这种环境及负面因素的影响下，W市的总体销量反而出现下滑趋势。 分析 终端是产品实现销售的最后一关，也是企业产生销量的主要阵地，对于消费品来讲，企业80%的销量来自于终端零售。因此，“终端为王”、“决胜终端”、“终端拦截”等名词成为了营销人的口头禅，从高层营销主管到一线业务人员，言必谈终端促销，行必到终端走访。赢得了终端，便会赢得市场，这似乎已成为营销人的共识。 然而，令很多营销人困惑的是，我们的硬终端建设都很到位，软终端导购培训也做了不少，但就是不见销量有所增长。为什么对终端建设下了很大工夫，但终端的投入和产出比仍不能令人满意，问题究竞出在哪里呢？难题一：好商场配好导购，单店销量上升，区域市场总体销量反而下降。 那么其实，我们可以这样处理。并非把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。精英齐聚的地方，未必能产生1+1=2的情况。例如，在A类卖场，由于其地理位置的先天优势，成交有时反而更容易，所以不一定全部由精华导购组成，同样需要配合的人员。不过虽然A卖场较易实现销售，但由于销售量较大，我们不能轻视，由一部分A类导购员负责处理难度较大的顾客，同时，也可配备少量C类导购员，一方面应付普通顾客，确保销量的稳定，另一方面，负责销售的配合工作。同时，在我们的B类卖场，也需要安排优秀的A类导购，数量不一定多，但一定要有。由于安排了导购能力很强的A类导购员，因此可以充分发挥A类导购在B类卖场的个人优势，实现销量的提升。同样在C类卖场，安排导购能力较强的B类导购员，可以充分发挥B类导购在C类卖场的个人优势，实现销量的提升。通过区域卖场与导购员的合理配置，以实现整体销量的提升。 诀窍一点通：最好的销售人员全部集中在最好的卖场，不一定能产生翻倍的业绩。在一定的条件下，同区域要兼顾每个卖场的人员配置，争取整体能够取得最好的效益。 四大名著之一的《西游记》相信大家每个人都看过，也在每个人的童年生涯中留下了很深的印记，老少皆宜，我到现在还是要看，虽然看了无数遍。《西游记》不光是一部优秀的文学巨著，其实里边也是一个非常优秀和完美的团队组合。观音菩萨是很会用人的。我们来看一下这个团队的组合。 ??? 首先，这个团队的领头人是谁？——唐僧 ??? 作为团队的领导者，唐三藏降妖伏怪的能力是最弱的，连沙僧还有18般变化，但唐僧只是一个手无缚鸡之力的文弱之人。那观音菩萨为什么选择唐僧作为取经团队的领头人呢？首先是他够忠诚，够坚定，目标明确，忠贞不移，而忠诚度和坚定，正是在千难万险取经途中最重要的要素。其次，他善良，人品好，而正直，也是作为领导者必须的要素。有人说，唐僧废话多，一届凡人，他的管理力度不行。非也，记不记得，在西游记中，唐僧为束缚管教泼猴，是不是多次念紧箍咒？以此来约束员工？那时他的执行力度可是蛮大的哦。 ??? 所以说，选择团队的领头人，最主要是对企业的忠诚度和坚定不移，这样的执行力才能最大限度避免出现偏差；另外，要适当放权，给他紧箍咒，这样他才能去约束比他强的员工，当然，前提是这个领导人人品没问题，够正直。 ??? 接下来是这个团队当中的亮点人物——孙悟空。没有他，唐僧取经也不会成功，斗战圣佛的累累功勋也是有目共睹的。当然，观音菩萨给了悟空足够的荣耀，也就是足够的成就感。因为最后，只有悟空和唐僧一起成佛——唐僧（无量功德佛），悟空（斗战圣佛），八戒（净坛使者），沙僧（金身罗汉）。 ??? 能力强的人不好管，那我们看观音菩萨是如何管的呢？首先，她给与悟空以恩惠，使她摆脱了压在500年的大山，而且在整个取经的过程中，都给悟空以宽容、真诚的关怀。有网友评论说，观音对悟空的爱护，几乎就可以当作一种慈祥的母爱，对于无父无母的孤儿孙悟空来说，这种真挚的感情是相当难能可贵的。她既给了悟空3根救命毫毛予以放权，同时又给了唐僧紧箍咒，使悟空受到约束。可谓是一手紧，一手松。两手一起抓。连悟空这样桀骜不驯的员工最后都能成佛，说明观音菩萨的管理还是有一手的哦。 锦囊一：新店开业初期的人员配置和服务是非常重要的，决定了以后这个店的路是否顺畅，所以不要草率为之。 没有做好充分准备和人员储备，不要轻易开店 不要以为店开了，人慢慢招。错，店开了，不管生意如何，每天固定的费用一笔笔都在流失，如果没有合适的人选，那你开得越早，开得越久，流失得越多。店铺新开业阶段的状态和业绩，非常重要，之间决定后边每一批人员对业绩的认知和期望。万事开头难。 锦囊二：合理的人员搭配 单店之中，要兼顾人员的类型搭配和平衡。而如果是区域的店铺，要保证整个区域的人员配置和合理搭配。1+1=2不一定适用于我们管理之中。要争取让1+1大于2。保证整个区域的平衡和业绩。 锦囊三：人员的配置除了开店以后的人员到位之外，日常排班也非常重要。 一个好的排班会给店铺带来好的生意。 不能安排节假日休息 周一至周五，可在不忙时安排人员休息时间的调整。 不能安排有利于自己的班次。 作为店长可不能特别优惠某个员工 两个店助不能上同一个班。 新手和熟手的合理搭配要均匀 根据生意繁忙随时安排特别班 试工期就，不能把师傅和徒弟分开 排班时，要相对固定区位，以便掌握货品 两个休假日不能同时休息。 不能忽略新员工的情绪，多沟通。 锦囊四：新店的人员状态和服务意识，更加胜过经验。 锦囊五：新店人员配置，在招聘时就应该有所考虑和整体配搭。 终端店铺招聘店长应该考虑的细节： 1、进行初步了解：从过往的工作简历当中了解应聘人的工作经验、工作的实质内容，判断应聘人过往工作经历的真实性，与现在公司需要的岗位职责要求是否相吻合，是否具有工作稳定性，做事不斤斤计较，能吃苦耐劳，考虑问题是否周全，能否顾全大局，。 2、复试：进一步了解应聘人员的实际工作态度及相关的专业知识，考核应聘人员的店铺经营管理能力、应变能力、灵活性及处理紧急问题时的方法与技巧、处事的轻重缓急如何判断和处理，是否具有团队精神，发生争议的时候懂得站在公司的角度看事情，愿意沟通，也懂得沟通。 终端店铺招聘店员应该考虑的细节： 1、第一次面试进行初步了解：通过应聘人过往的工作简历了解应聘人员的工作性质和相关的工作经验，性格判断，（常规招聘童装品牌的店员相对而言较为活泼好动，性格开朗），初步判断应聘人与现时需要招聘的职位要求是否吻合。 2、复试：主要是进一步了解应聘人员的灵活性和应变能力，工作责任心，是否很吃苦耐劳，工作是否具有稳定性。 从以上招聘终端店铺人员方面知道在招聘的过程当中主要着重应聘人的工作经验、工作稳定性、工作责任心、是否具有团队精神。店长人选方面更应该着重店铺管理和经营意识，处事魄力等方面。 欧阳寄语：店开了，只是万里长征的第一步。
