爱华网直营与加盟的商业逻辑 lily是上海丝绸集团在2000年创办的一个品牌，当时除了投入几百万资金外，没有任何资源，近乎白手起家。我在品牌创办之初就加入了进来，当时面临很多困难，比如做出来的衣服版型不对，产生了大量的库存等。说是库存，其实我们当时没有仓库，产品就堆放在办公室里。 最早我负责开发上海市场，要进当时很火的淮海路太平洋百货，每天晚上5点后，我就得去太平洋百货门口等他们的负责人。没办法，他天天就是这个时间，你要摸准他，只有这个时间他回办公室。有的时候等得到，有的时候等不到，但是你都要等。当时我们太小了，所有的事儿都求着人家，这很正常。就这样渐渐地，我们进驻了上海太平洋百货、置地广场、百盛等几个最大的百货公司。 我们一开始做直营店。我们一直认为，如果直营店都做不好，就别做加盟商。产品很重要，如果你的产品版型不对，直营店是可以消化的，大不了打折，但是经销商怎么办？品牌是有口碑的，所以我们2007年以前没做加盟商。 当时我们在《上海服饰》登广告，就有小客户找上门来谈生意。2010年，我们有一个比较大的调整，因为我们有200多个客户，但主要是小客户，做起来很吃力，每家都要管，客户不成规模，也不成熟。因此我们对客户进行调整，引进新客户，现在我们的客户维持在100个左右。 除了调整经销商，我们还调整城市直营店。到2007年，我们在全国有11个直营城市，包括大连、重庆、成都、武汉等都是直营城市，但是后来不行了，因为管理面太宽，而且一个城市有四五个店，当地的招聘、监管都是不成规模的，很难做。后来我们收缩战线，“退耕还林”，只保留了北京、上海、深圳和广州。今年，我们把武汉收过来做直营。现在我们的直营城市有五个。 收拢集中以后，比如在上海，通过几年耕耘，我们有50家店。今年北京可以达到40家店。在直营城市，我们的店铺规模越来越大，我们成立了分公司，用专门的团队控制市场，所以发展很快。其他非直营城市，就由经销商做。 精准控制库存 众所周知，近两年服装行业库存问题非常严重。2010年lily在库存上出了一点问题，犯了很多服装企业的毛病，希望快增长。在快增长的激进措施下，我们生产了很多货品，“小试了一把，小痛了一下”，结果是库存卖不掉。虽然当时卖给了经销商，回头他们还是要还给我们的。服装品牌需要持续经营，不能说这一季把库存给经销商，下一季经销商不活就算了。 那么怎么销掉库存？当时我们和唯品会合作，在网上把这些货品消化得七七八八。此后，我们对下单这件事要求更精准，虽然有年度计划，但每一季的订货预算还是要进行非常严格的审核。我们要求这个货必须是这家店的，且这家店的增长是可以预见的。你给我一个具体的数，如果说今年增长50%，但你没有细化你的计划，我们是不准下单的。 从那一季开始，我们的库存保持了健康的状态。比如去年我们的销售额递增了50%，但是库存递增只有6%，这是很好的。 我们主要根据两个要素确定下一年的生产目标：一块来自新店，一块来自老店增长，每家店都要进行精算。并且，我们对库存的控制注意节点，比如两年内的库存必须清完。最后哪怕是比较低的价格，我们也要处理完，lily的库存不能超过两年。 低价清理库存会影响品牌形象，为了避免这种情况，我们一般采用其他渠道、换标等方法清理库存。我们现在有一个约定，两年内你不卖掉，也要提光。比如现在是2013年，我们的库存是2011年和2012年的，2010年的库存已经没有了。 对于网络渠道，我们的做法是面对现实，就是清库存。但是在战略上，我们希望网络渠道未来能担负品牌更多的责任。网络渠道一定会有所发展，但是我认为没这么快。比如女性消费者会在网上买衣服，会尝试，但是暂时不会成为主流。2011年我们成立了网络营销部，2012年11月lily淘宝天猫店开业，到现在6个月了，给我的最大印象就是增长极快。它不像线下40%、50%增长，它是四倍、五倍的增长速度。现在我们的网络销售额占总销售额的3%到5%，毕竟是才开始做的业务。 相比之下，数量占总销售点20%的直营店，带来的销售额占总销售额的35%到40%，因为管理的范围比较小，而且是总部直接管理，资源投入多一些，相对于加盟店利润要高一些，这都是很正常的。 对于库存来说，我觉得最重要的不是准确的销售预测，而是对销售不要天天追求高增长，你的心可以追求高增长，但在下单的时候要实事求是，这是最核心的。有时候库存是层层加码的，总部加给大区，大区加给客户。但是终端能卖多少，它有个客观的数字。你要有野心做大，但是你落实时要精准。 我们规定门店不能随便打折，所有价格我们都要控制，总部同意，你可以做折扣参加活动，总部不同意的话你是没有折扣权的，因为我们要保证所有店铺的价格一致性。经销商自己可以做活动，但前提是他的门店要保持价格一致。但是经销商进货有折扣，加上其他费用，所以打折的空间比较小。 确保零售商的利益 对经销商的管理，我觉得难度挺大的，因为他们有自己的方法。原来我们内部的架构，大区只负责开发、开店，不配团队。去年我们划分了总部与八个大区的职能，调整了组织架构，把总部的一些职能团队，比如陈列、运营管理、商品等，都插进大区，大区有了管理团队，对经销商直线的专业化管理就强化了很多。 我们认为，未来中国市场会出现非常多的大型零售商。我们一直定位自己是品牌商，因此我们的形象、广告、产品、直营渠道，都必须做好。现在已经出现了很多亿级零售企业，它们就是当地的代理商，代理一些品牌。 零售商熟悉当地的渠道，熟悉当地的环境和消费者。他们有运营团队，可以做得很强。如果和他们合作，利益分配合理的话，我们的品牌会扩展得非常快。 我们有两种经销商，一种是单城市加盟，一种是区域代理。区域代理，经销商可以发展下线。当然，对区域代理，我们对他们的素质、团队、管理的要求，是远远高于单城市加盟的。 我们与其他公司最大的区别就是我们愿意给经销商让利。作为经销商，如果你跟他的合作动机是让他赚钱，好的客户就会跟你合作；如果你的动机是利用他帮你开店，你把他的利润空间压得很薄，我认为这种合作是无法长久的。 比如，对于经销商的广告投入，以及大型旗舰店开业，我们按一比一的比例配合经销商，你投一块钱，我也投一块钱，双方有合作的意愿。 还有最直接的，控制经销商的拿货成本。另外，因为你的品牌知名度越来越高，消费者的认知越来越好，你可以卖更高的价格。如果是一个差的牌子，只能以五折卖，但如果卖lily就可以八折卖掉，这30%就是经销商的利润空间。 所以，我们一定要做好我们的品牌，一定要让消费者对我们的品牌有认知，消费者认，经销商的利润空间就大。 目前，lily在海外是通过零售商销售，这些零售商在当地要么是自己有几个品牌，lily作为几个品牌的补充；要么是买手，专门买货给百货公司。国外百货公司跟国内不一样，它都是买货，而且懂零售。我们去年海外市场的纯销售收入为600多万美元，大约占整个销售额的5%。
近几年我们主要立足国内市场。未来，海外是我们非常重要的拓展范围。我们认为海外市场有巨大的潜力。 前瞻性地定位品牌 在经销商层面，我们的传播基本上没启动。对直营店的传播也是今年才开始做，因为我们去年才有了明确的品牌定位。传播很花钱，你要是没想清楚，无论怎么传播都是浪费。我们去年想清楚了，lily定位为商务时装。找到传播点后，从今年开始，我们在上海有比较大的投入。目前，广告促销费用大概占到我们营业收入的10%。今年我们集中在上海做传播，明年是北京、广州和深圳，陆续把做得比较好的经销商拉进来做传播。 为什么要重新定位？因为说到lily，你不能说它什么都不是，但只是一个女装的形象肯定不行，未来对品牌的规模性拉动就会有问题。我们发现lily一直是一个备选品牌，事实上不光是我们，大部分少淑女装都是备选品牌地位，你说它主流吧，它都有点主流，也都流行。但是它们相互之间很像，很同质化。而姑娘们买衣服很随意，逛几个牌子就完了，因为几个牌子都很像。所以大部分品牌处在备选状态，主要是随意性购买。 我们一直想让lily成为一流的女装品牌，而且我们还要国际化，这是我们的梦想。我们要实现梦想，lily就不能是备选品牌，如果消费者不主动选择，lily就没办法成为主流，更没有办法国际化。所以我们一直思考的问题就是—lily怎么变成女性的首选。 这样我们就不能只是卖衣服，而是要考虑怎么运作品牌，怎么把lily品牌符号的认知与消费者需求连接起来。当然，前期我们要做很多基础工作，很麻烦的，比如连一张财务报销单都要考虑怎么设计，这些都是基础动作。到后来，我们发现lily要变成主流品牌，必须靠品牌力量拉动生意和规模。 此次品牌定位，给公司上上下下带来很大的振动，但我真的认为这体现出经营者的决心和坚持，这一点特别重要。一开始，员工的阻力很大，尤其是销售团队。他们特别不理解，他们原来卖休闲服装出业绩，现在只给他们西装等上班的品类，他们马上就反弹了，包括经销商也反弹。 我记得特别深，当时有一个从2007年就和我们合作的经销商，我们开订货会，她哭了，对我说：“孙总，这不行，做不下去了，这样的产品怎么卖。” 但是，我们真正卖下来还是不错的，甚至货不够卖。市场有时候与你的认知是不一样的。市场变化往往比我们一直在做的变化要更快。所以你要学会前瞻性地看到市场变化趋势。经销商现在向我要货，我说我没货，我哪里有货，货都是你们自己提前订的。 作为企业，怎样在困境中坚持自己的决策很重要。当时我们遇到了非常大的阻力，包括我们的设计师阻力也相当大，因为我们要把一个很宽的东西做窄。经销商希望可以满足所有的顾客。对经销商来说，进到店里的都是消费者，但是他们忘记了，进来的消费者都是随机的客人。现在不一样了，进到店里的主要是找你的客人，你要增加一些新的来找你的客人。 细分市场消费者特征 去年我们完成品牌定位，在公司内部做一些定位导入，我们的目标是：只要是年轻姑娘，你要买上班的服装，你就来lily吧，我们提供的就是你们上班穿的。我们在时尚里面找到商务的感觉，这个定位对很多消费者是很有吸引力的，我们希望把它传播出去，然后我们专注做这一块的产品，让顾客认知越来越清晰。 目前我们把消费者的年龄定位在28岁，但其实买我们衣服的，年龄段还是比较宽的，从22岁开始到35岁、36岁都没有问题，因为有知性的元素在里面。 我们曾形象地描述过我们的消费者，即中国的年轻女性，我们称她们是“循规蹈矩的个人主义”，她其实是循规蹈矩的，太有框框。中国消费者没那么个性，但是她们又要个人主义，要看起来不一样，所以你要在这个框框里，让她们感觉有个性又不出格，这个度的把握对女装品牌来说是很难的，如果你把握得好，那么你对消费者就有吸引力。太出格、太个性是不行的，你要让她感觉很时髦，又很安全。就是这么一点度的把握。 在消费行为上，我认为消费者的更新频率还是很快的，活性很好，这也是为什么少淑女装品牌竞争最激烈，因为很多人都看好这块市场。这块市场最活跃，它的购买频率、更新频率很高，对时尚的要求变化越来越快。因此，要对时尚敏感，这让设计师很难把握，这是做女装最难的一个部分。 女装市场即将洗牌 很多国外的快时尚品牌，比如ZARA等进入中国，你说对我们没冲击，我觉得不客观，冲击肯定有，但是有那么大吗？我觉得没有。相对来说，中国女性消费者比较细致，她们还是需要被服务和被建议的，不像欧洲女性消费者那么成熟。 目前，lily每年大约上市2000多个款式，对供应链的要求很高。大家都在做这个课题：要快速交货，还要便宜。我们在尝试新的方法，原来我们都是自己直接跟供应商合作，现在我们会找一些全球采购链条，找一些贸易商，跟他们试着合作。虽然他们收一些中间费用，但整体成本是可控的，因为它是全球发单，它的供应链不一样。 现在一件lily的衣服从零到终端要10个月左右，从制造到终端要3个月。这是正常的传统女装生产的速度，我们现在每一年都在提升，要把速度加快。 lily主要的营销方式是会员制，直营部分大概有十几万会员。我们记录会员的联系方式、邮箱、生日、来源地、购买频率、消费行为等。我们会给她们邮递EDM，在她们的生日，我们赠送一些券，进行互动。 这个行业每天发生的事情，你感觉它在重复，但是每天的事情都不一样，而且它对时尚的速度、市场的敏感性，每天都在更新。店开了以后，要考虑店铺更新换代问题，从扩大面积到形象改造，我们现在渠道的终端形象都在做第五代升级。包括运营管理、组织变化、品牌定位、品牌传播，以及广告投放，还要考虑社交媒体，考虑网购，考虑全球市场。 因此短期内我们不会拓展第二个品牌，直到lily在中国成长为一个一线主流女装品牌，才会考虑启动第二个品牌。 关于下一步的渠道拓展，我们要争取市场占有率。我们今年大约要做到700家店（目前为500多家），我们估计市场铺完应该在1200家店左右。所以店要持续开，而且已有的店升级也是我们目前重要的事情—从六七十平方米升级到150到200平方米，店铺形象要升级换代。我们每两年升级一次形象，因为消费者喜新厌旧太快了，我们必须跟上。 而且，你必须比竞争对手在渠道上有优势，顾客才会认为你是大品牌。中国消费者是这样的，他不看东西，不管你的东西到底好不好，他看你有没有“势”。在大城市，他能否看到你？主要商业街有没有你？商业街你的地盘是不是比别人好？你的面积是不是比别人大？消费者的认知就是：你大，你的东西就好，你就值得信赖。 当然，性价比，对产品的质量追求、价值追求，这是你一定要做的，但是你在终端必须有“势”。竞争对手开200家店，你开100家店，消费者就认为人家是大品牌。这就是消费者认知的力量，你没办法破坏这种东西。 要多开店、开大店，现在房租在提高，逼着我们不得不做更高的营业额。我们内部讨论过，休闲装洗过牌了，男装洗过牌了，接下来该女装洗牌了。日益上涨的租金成本，要求企业有更高的溢价能力，创造更高的营业额，才拿得下这些店铺，这是最简单的客观规律。所以，未来拿得下店铺的，都是创造高增长、高业绩、高附加值的品牌。它逼着你必须进步，必须抢消费者，必须变成首选品牌，备选品牌肯定被淘汰。我认为，虽然女装市场现在很繁荣，但是它也很红海。未来它一定会经历一次洗牌，最后只剩下几个很大的品牌。
