爱华网评估：实施ERP的过程需要评估 首先，设立ERP软件评估小组用运现代管理理念 该组织应包括企高层决策人员、一线的管理人员、CIO、咨询顾问等。 参与选型的管理人员要具有代表性，要覆盖企业将要使用ERP软件的各部门。 在这里特别要注意的是，企业的CIO们不单单是该项目的技术，更重要的是他们必须参与公司的决策，如果企业的最高层领导不关心此事，这样会产生偏差，选定的软件也不会被全体人员所接受。 实施EPR项目的过程，要用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想，管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造。对企业的管理权限，管理职能，管理方法，管理效果都将进行根本性的变革。它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。 ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进，才能充分发挥ERP系统带来的效益。 其次，要对众软件商进行预审查 当企业决定购买ERP软件以后，首先碰到难题就是如何面对成百上千的各种规模和风格的ERP软件产品，这些软件供应商都宣称自己公司的软件最适合企业的需求，都会对企业的ERP项目报以极大的热情。 企业要在这大量的ERP软件中选择出适合自己的软件是一件很困难的事。如果要对这大量的软件一一去详细考查，会花费大量时间和精力。 因此，在正式评估软件以前必须对着大量软件先进行预审查，把待选的软件限制在五家以下。在预审查阶段，将那些根本不适合自己的软件淘汰掉。
再次，要建立ERP软件的评估标准
在正式进行软件评估之前，企业要建立ERP软件的评估标准，以便对经过预选后选出的几种软件进行评估。评估标准体现了企业实现管理信息化的需求和企业对ERP软件产品以及软件供应商最关心的问题。制作这个标准可以促使企业在选择软件前对自己的需求和存在的问题进行深思熟虑地思考，以避免错误和遗漏。 同时，有了这个标准可以使各参选的ERP软件公司在公平的条件下参与竟争，使其软件可在同一标准下进行评价。评价标准可以用问题列表的形式，并根据问题的重要性不同给予不同的权重。评价标准可由两部分组成：
其一，是对软件供应商共性问题的考查，如公司历史、规模、软件适用的行业、已有用户数、实施的效果、实施方法、运行环境、售后服务、软件版本升级、培训承诺、报价等等。其二，考查ERP软件提供的功能是否能满足企业的需求，这部分问题因企业不同而异，在企业管理信息化规划和需求分析的基础上，结合企业的特点提出企业本身最关键的问题和最关心的功能。最后，软件评估过程
通过预选阶段选定了几款软件，就可以进行软件的正式评估了。首先，要通知选中的ERP供应商进行答辩和演示准备，并将企业的需求分析报告和企业关心的问题发放给供应商以便准备。 企业可以采用招标方式或企业内部评审方式。不管什么方式，最终目的是选择一个适合自己的、相对优秀的软件。特别要注意防止评选过程走过场。有的招标会搞的轰哄烈烈，请的专家很多、很知名，但由于这些专家不可能在短时间对企业的现状和企业的需求很了解，必然影响评标的质量。 最好的评估小组就是自己企业评选出来的，这样的评估小组对自己企业的需求很了解，在加上外聘ERP专家的帮助，会有很好效果。评估小组在听取软件供应商介绍和演示以后，可以进行充分讨论，在讨论的基础上进行评分，最后确定企业选取的ERP软件商。明确：在实施ERP过程中必须明确的事项
ERP实施是有风险的，按柳传志的说法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。那么企业该如何避免这样的现象了，下面我们来分析几个实施过程中容易忽略的几个环节： 确立决策者。决策者就是对企业各方面的情况掌握较全面，对企业的整体发展目标较明确，有一定的影响力和号召力的人。由其担当ERP项目实施的领头羊，进行统筹规划。通过决策者和组织机构的科学决策，确定ERP的实施计划步骤、实施细则与人员分工。
切实做好员工的培训工作。分别对车间和部门负责人、财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。因为ERP系统的使用会在较大程度上改变员工现有的操作方式或操作流程。要从精良生产、准时制生产、全面质量管理等方面，对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度地进行软件功能使用培训。 建立健全工程项目管理体制和运作机制。ERP系统是一个具有投资大、周期长、系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工程。因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，确保ERP项目的成功实施。 实现ERP与电子商务的整合。电子商务是企业参与未来国际竞争，优化企业经营的主流商务模式。电子商务时代的ERP系统将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企业内部流程的管理上，将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。现在计划上ERP的企业，就必须争取能够实现ERP和电子商务的无缝对接，为企业在电子商务时代的发展提供新的发展机遇。
总结
企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。 ERP实施将会给企业带来巨大的经济效益，这是毫无疑问的。但是也应该清醒地认识到ERP实施也是一场高风险的管理革命。企业必须对从ERP系统选型开始到系统上线实施全过程中存在的各种风险有系统性的认识，积极地防范各种风险，建立一套行之有效的项目和风险管理机制，从而提高ERP实施的成功率，提高企业的整体管理水平。
