爱华网前沿 ERP上线后，仍然有很多工作要做，比如说由于企业经营特点的调整需要业务流程做相应的调整，各业务部门将会提出更高的业务管理需求，这些貌似简单的事做起来仍然充满挑战。因此在磨合期，仍然要定期组织会议，整合来自不同部门和岗位的声音，制订改进项目计划，将系统功能的完善与实际管理需求不断融合。 当ERP上线后，中小企业基本完成了实施ERP的第一步，那么它将会给中小企业带来一些什么样的价值呢?对价值的评价或许会有多种方法，看待ERP实施过程和预想结果也会从不同的角度着眼。然而有一点是不可否认的：ERP是实现企业跨越式发展、促进工业社会向信息社会转变的重要手段，实施ERP已经不是一个经济问题，而是关系到社会转型时期国家生存发展的关键问题，企业信息化和ERP的发展将决定在信息时代一个国家和地区的地位和今后发展的命运，企业是ERP应用的主体，企业信息化建设是ERP发展的基础，ERP是企业信息化中的重点。企业作为经济的基本单元，其信息化应用水平是国家信息化建设的关键，也是企业提高核心竞争力,与国际接轨的重要途径。
企业遗留问题得以解决
ERP实施完成后，企业获得了丰富的业务操作流程和实施数据，并且有了非常方便地应用这些数据的实施方法和实施工具。在手工管理状态下，也有着丰富的业务操作数据，只不过这时的业务操作数据分散在成百上千种单据之中，管理较好的企业也只不过多有几本数据台账。这些数据日积月累，即便规模不大的企业，一年的单据量也很容易达到百万这个数量级以上。此时，很难对这些数据进行全面的处理，更不容易获得想要的信息。所以相当多的企业领导人只能依据难懂的财务报表来掌握企业的运作情况，而企业财务报表本身又有着前述的局限性。 ERP的实施将彻底改变这种状况，完全弥补了财务报表的局限性，企业领导人得以从多个角度全面掌握企业情况，并且由于对情况掌握的及时性，甚至在计划期当中都随时可以对企业的经营操作进行调整。 对企业经营操作进行的调整，是对企业经营业务状况监控的结果。ERP提供的数据组织方式，是按照一定的逻辑进行数据存储的，这种逻辑将保证数据的出处是惟一的，而使用的部门则是多个部门共用同一个数据，这就是所谓的数据共享，这种方式使得企业CIO们不仅仅能够实时了解本部门的运作情况，而且也能很方便地知道其他部门的运作情况，只要有相关的数据权限就行。 ERP带来的管理方式将最大的改变企业部门间沟通。此时沟通变得更简单了，这是ERP能够提高工作效率的最根本的原因。例如前述的销售收入的分解查询问题，在ERP里仅仅是一个对销售订单统计分析的功能。库存对采购的指导，只要使用可用量这个概念，不管有多少种库存品，一样会为采购提供可用量查询，指导采购作业。 企业上ERP真正的困难并不是技术，因为技术已能够很好地满足企业实施ERP的需要。但一个企业的ERP应用，并不是简单的ERP技术的设计实施，它涉及到了更加宽泛深厚的企业组织管理与沟通的层面。如何沟通，沟通到什么程度，是决定ERP工程是否成功的关键。 就上述而言，上了ERP以后，需要从组织机构、工作流程、人员管理、责任分工、权力分配、绩效考核甚至员工技能方面，都要进行配套地调整。这种配套是IT硬件设施在企业中的软性导入，用来适应新技术应用对企业自身提出的要求，特别是沟通顺畅的要求。但这个企业忽视了这点，只看到了ERP应用的潜在效果，因此才会出现新技术应用的尴尬局面。 上马ERP后，解决企业面临问题的另一个重要方面，就是提供了财务对业务的支持，系统完整的应收应付管理，使得销售主管和采购主管能够胸有成竹地面对供应商和客户，这将会大大提高企业的信誉。存货核算功能对库存资产的精确核算，为仓库主管消除了后顾之忧，使其能将更多的精力放在如何合理利用有限的资源，管好库存资产的问题上。 ERP环境中财务管理是集成信息的财务管理，具有数据集成、计算简捷、处理信息方法多元、存储方式电子化等特点，对企业的成本控制、往来账管理、快捷编制财务报表等十分有益。 毫无疑问，ERP可使得管理者掌控企业的能力得到加强。管理者对企业的掌控将不再是仅仅依靠财务报表对企业经营状况的回顾，而是在计划期内随时都可以了解经营状况，并且根据情况可以对经营业务做出调整。只要他们愿意，几乎是在任何时候都可以了解到经营业务环节的每一个细节、每一个客户、每一个供应商、每一张订单、每一项应收应付货款、每一种物料的可用量等，在需要知道时都可以了然于胸。 为了达到ERP项目的高质量，ERP实施规定了高层管理者必须介入项目的具体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的ERP实施非常重视项目小组间的协调，对于小组间协调的工作也进行了定量化，对于项目例会制度也进行了定量化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量;最后，对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录，并且有高级经理进行审核、批准。对企业效益所产生的作用
实施ERP究竟有什么好处呢?很多客户往往把ERP当成了企业管理的“灵丹妙药”，结果各执己见，不能从根本上理解实施ERP的好处。 一个朋友的企业刚刚上线ERP，我问他：“你觉得实施ERP后给企业最大的收获是什么?”，他当时只说了几个字“查询、报警、指挥”，现在他要查什么经营数据，非常方便、准确和快捷，过去需要一两天知道的数据现在一两分钟即可，数据有了，决策就快了也更准了。 从他的角度来看，实施ERP，实施信息化，更多的是可以提升企业的规范化管理水平。没有系统，你会发现企业现场管理非常混乱，单据满天飞，有了系统，大家在计算机平台上统一操作，按照统一的流程规范化管理，效率自然大幅度提升。 实施ERP之前一般不能直接计算出投资ERP给企业带来的经济效益。在以往ERP应用的文献中，许多资料在谈到ERP的实施效益时，都会列举出一些数字。如降低库存25%、交货周期缩短30%、资金利润率提高10%等等一些所谓的硬指标。 当然，并不能认为这样的说法有什么错误，但确实会感到有些证据不足，因为这些硬指标的改变是多种经营因素造成的，在这些因素中，不可排除实施ERP 这个提升管理的重要因素，但如果将这些硬指标的变化全部归结于ERP的应用肯定是非常牵强的。反之，并不能肯定不实施ERP的企业就不会有这些指标朝着好的方面发展。 ERP始终只是一种管理工具，要使用这种新的工具，肯定要改变一些以往的操作习惯和工作方法。犹如今天的通讯工具从电话座机到传真再到手机和EMAIL一样。这是通讯工具不断推陈出新的结果，用户也将不断改变这些习惯的过程。不使用手机和EMAIL肯定是落伍的，但不是使用了这些就什么问题都解决了。使用是一回事，用得好是另一回事，用来赚钱能否如你所愿差异就更大了。管理工具好了，管理企业相对容易了，但能否让企业真正减少费用，提高利润，或许更多的还是经营层面的问题，这应该是实话实说。 需要实话实说的另外一个方面是，企业运用了ERP，就实现了相对的精细管理，天天都可以算细账。实施完ERP后，库存会降低多少?采购准确率会提高多少?停工待料会降低多少等等。 我们的企业在实施ERP之前都会问自己一个问题，实施ERP给企业带来什么好处，何不先问一下自己，目前企业有哪些管理障碍，哪些可以通过信息化解决的，哪些不是信息化解决的范畴?只有这样才能给自己定下合情合理的目标，后期的实施过程也不会好高骛远，引发无谓的烦恼。ERP其实就是一套工具，先进的企业需要，落后的企业更是需要! 使管理工作走上规范化道路 ERP的应用可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 ERP在企业实施后，实际上是迫使企业各项管理工作走上了规范化的道路。在上ERP之前，难免会有一部分人认为：企业的管理太不规范，不适合上ERP，因为ERP要求的是规范化的管理。这种认识确实有他的道理，ERP是采用电脑技术来做为数据载体的，电脑只能识别代码，如果管理不规范，许多基础数据不健全，确实没有办法用电脑来管理数据。然而，这种认识只是从静态的角度来看问题。如果从动态的、变化的角度来看：正是由于企业管理的不规范，才需要通过实施ERP来规范企业的管理运作。 首先，数据的规范化是通过企业的标准化工作来实现的，标准化工作是企业在实施ERP之前的一项必不可少的工作。本来这项工作是任何企业，不管上与不上ERP都应该进行的企业管理的基础工作。但是，如果没有ERP系统，这项工作做得再好，恐怕也很难在实际工作中完全贯彻下去，因为标准化工作规范了数据之后，如果还在手工管理状态，那么必然会增加手工的工作量。因为每一张单据都会要求填写标准的代码，可以想象如果一个仓库每天有几百项出入库业务，假如每项业务又涉及到几个物品编码，这种工作量是很难承受的，而如果在标准化时让编码尽量简单，则又起不到能反映物品特征的作用。 所以企业管理教科书告诉企业管理者们应该进行的标准化工作，几乎在所有的企业中都难以贯彻下去。ERP则不同，它在运作中几乎都不需要操作者输入编码，绝大多数应用中只需查找编码、选择编码。而且由于有了标准编码，也就不再需要输入其他说明性的文字内容。如品名、规格、计量单位等等，这些都是随编码自动引入的，这是根本性的差别。从这个意义上讲，似乎标准化就是为ERP而诞生的。因此，企业的数据规范化只有通过实施ERP才能实现。 其次，ERP上线，将使得销售、采购、库存、财务的业务处理方式规范化。在ERP系统中，数据规范的结果是每一项数据都是可以找到责任人的，且每一项数据只能有一个出处。这与管理上要求的责任制是非常符合的，这也是ERP规范企业管理流程的最好的证据。为此，企业各部门的人员将会有更加明确的职责分工，并且这种分工会比上ERP 之前要细的多。明确的岗位职责将使得企业对管理人员的配备更加合理。 结论 对于大中型企业来说，企业领导对现代管理理念较熟，企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全，基础设施完备，人员培训较为充分，所以大中型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小，而且容易克服。相对中小型企业来说，企业在实施ERP项目时遇到的阻力会很大，从而极有可能使得ERP项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目半途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。 中小型企业是否因为如此而不能上ERP项目呢?我认为中小型企业不仅能上，而且还要大力鼓励企业来上ERP项目。
