爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
由于电力发动机市场的总需求量并没有因为苏尔发动机公司推出新型产品而得到扩张，因此，公司增加的销售量几乎都来自竞争对手，受害最严重的是旋转公司（Rotation），因为它最初定位在高端市场。一开始，苏尔公司的战略看起来好像充满着潜力，市场份额不断增加，市场前景广阔，但很快其他竞争企业便开始予以还击，来保护自己的市场地位。旋转公司面临着最大的威胁，因为它的产品与苏尔公司的产品的利益差异很小，于是旋转公司决定改进自己的质量保证并降低价格。其他供应商觉察到处于高端的厂家在等价值线上进行了重新定位，但是这些供应商们却没有专业技术和资源来增加自己能提供的利益。所以，为了阻止销售量下滑，他们能够采取的惟一有效的手段就是降价。 正如图表4-9中所示，苏尔发动机公司的战略在整个市场上引发了一系列的行动，使整个等价值线降低。市场上的整体价格下降了，但是每家竞争企业所占的市场份额基本上没有发生改变。这些企业的集体行动使苏尔发动机公司的价值优势定位失去了效力。较低的等价值线对消费者来说是有好处的，因为这时消费者可以花同样多的钱享受更多的利益，但是供应商付出同样多的产品却只能得到比原来少的回报。最终的结果是，推出新产品带来的经济利益全部从供应商转移给了消费者。 图表4-9 动态价值管理：竞争者的反应是降价
苏尔发动机公司是不是可以更好地管理价值动态，使自己所处的情况更好呢？有可能。如果它将新产品的价格按相对于新产品所能提供的额外利益成比例的提高（使公司仍处于原来的等价值线上），它就可以以更高的价格占有原来的市场份额。在这种情况下，其他竞争企业不会失去市场份额，因此他们可能不会做任何反应。而最终的结果是整个行业价格基本维持稳定，而苏尔发动机公司的利润可以得到大幅度的提高。 两种行动的选择 无论是改进客户的利益、调整价格、还是把它们组合使用，营销管理者们都有两种基本的选择：保持公司在等价值线上的位置不变，或者脱离原来的等价值线，使企业进入价值优势区域。他们可以选择首先采取行动还是等待对手先行动然后作出反应。但有一点是至关重要的，企业必须清楚这些行动的本质（是保持在原来的等价值线上还是脱离原来的等价值线），因为每种行动都会带来不同的结果，包括竞争企业和消费者不同的反应，以及不同的价格、销售量、利润和风险。 当企业开始筹划在价值分布图上改变定位时，它们必须首先弄清一个中心问题：它们希望未来的价值分布图是什么样子的？如果一家企业已经开发出自己的价格优势，它通常会花几年的时间来确定理想的价值分布图，这个价值分布图所表现的是企业希望的定位以及每个竞争企业最佳的定位。然后，企业要把这幅价格分布图作为奋斗目标，制定最好的战略为自己定位，并努力影响其他竞争企业的定位方式，以期实现自己的目标。 举个例子，假设一家新的竞争企业进入了一个稳定的市场，它希望得到10%的市场份额。这时经验丰富的原有厂家不会选择以激进的手段全面打击新的竞争企业，相反，它可能首先描绘出五年后的价值分布图，然后确定新的竞争企业在价值分布图中最有利于原有厂家的定位--比如，让新的竞争企业在低价格/低利益的区域占领10%的市场份额，同时在这个过程中，原有厂家会极力避免行业等价值线的整体下降。这样，原有厂家就会制定一整套以消费者为目标的、增加利益的活动，一步一步地将新竞争企业逼入低价格/低利益的价值定位区间。 沿着等价值线重新定位 沿着等价值线对产品进行重新定位要求对价格和利益同时进行相应的调整。这种方法采取的行动通常不那么激烈，与脱离原来的等价值线相比，引起竞争企业强烈反击的风险也比较小。沿着等价值线进行调整可能引起市场份额的重新分配，这要看消费者聚集的位置和其他竞争企业的定位，但一般来说，这种重新定位方法的重点不在于赢得市场占有率，而是增加利润。如果企业想了解任何行动将对价值分布图产生什么影响，就必须充分了解市场上普遍的价格分布图格局，当然也包括企业自身的定位。
