爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
企业沿着等价值线进行移动时会发生两种情况：一种情况是保持在当前的竞争定位所设定的价格/利益边界之内，另一个情况是该企业定位的变动范围超出了两个极端（这两个极端是指最高端的竞争企业和最低端的竞争企业）。如果新的定位代表着一个更具吸引力的消费者聚集区域，并且企业的产品能够在竞争企业中脱颖而出，那么保持在原来定位的范围内就会取得成功。在原来的价值/利益界限内的行动不太可能扩大整个市场规模，所以随着市场份额的变化，面临销售量下降的竞争企业会作出还击。如果还击的手段很可能是降价，这是很常见的，企业就应该认真考虑自己的战略，避免卷入降价的漩涡当中去。 另一方面，如果企业的重新定位超出了当前的定位界限，就会吸引潜在需求的消费者，而使产品市场得到扩张。这种扩张可能来自高端市场或低端市场。由于企业声称它要开拓新的市场区域，所以其他竞争企业受到的威胁比较小，不太可能会立即回击。（但是，如果企业的定位变动取得了成功，其他竞争企业有可能尝试着效仿。）成功会带来巨大的回报，但为了这个成功，企业必须准确的识别和量化未在市场上得到满足的消费者需求。这将是非常困难的，因为在企业将产品和产品价格介绍给消费者之前，这些消费者可能并不知道自己想要什么，或者他们愿意为了这件产品支付多少钱。（在第6章将对新产品的定价问题作进一步的讨论。） 无论采取哪种重新定位，企业将产品定位沿着等价值线变动时，它必须清楚这样做将要面临的风险和机遇。当产品的定位发生变动时，企业必定会失去某些更喜欢以前的定位的消费者，并赢得一些喜欢新定位的消费者。显然，企业的目标是获得的消费者比损失的消费者多，但是由于对这个平衡关系的错误理解，企业可能会损失大量有吸引力的消费者，换来了一些不太具有吸引力的消费者，或者换来有更多竞争者竞争的消费者。 如果企业想要维持在原来的等价值线上，它必须在采取利益变动的同时，进行相应的价格变动与之匹配（或者，在极少的情况下，进行相反的操作）。正如我们在苏尔发动机公司的案例中看到的，如果提高的价格不足以抵消增加的利益，常常会迫使竞争企业做出反应，这种反应通常是降价。相反，如果将价格提得很高以至于超过了产品利益改进的价值，那么销售量必然遭受损失。在本章以前所提到的市场研究工具将有助于企业为利益的变动寻找与之匹配的合理的价格。
沿着等价值线调整产品定位的企业还要小心隐藏着的陷阱，这些陷阱往往超过了单方面的调整价格和利益。当企业将定位沿着等价值线调整到高端市场时，它可能会发现这个新区域的消费者期望的利益与企业愿意或者能够提供的利益截然不同。虽然企业可以制定更高的价格，但满足这些消费者也需要更高的成本。举个例子，在食品市场上，如果企业将定位移动到完全的天然食品或者使用有机肥料的产品，它将可以获得溢价。然而，这样的变动也会增加这家企业的仓储和包装成本。 相同的道理，降低市场定位同样会引来意想不到的麻烦。经常出现这样的情况：供应商不能或者不愿意降低低价产品的服务水平。举个例子，如果企业因为配合低价产品而降低服务的档次，那么整个企业的品牌将受到不利的影响。如果企业真的降低了服务的档次，那么这种选择低档市场定位的做法将损害与该品牌相关的关系利益。另一方面，如果企业在低档市场上提供的产品非常好，就有与高端业务自相残杀的风险。此外，沿等价值线向下调整的企业通常无法在低端市场建立具有竞争力的成本定位。发生这种现象的部分原因是企业很难改变为高端产品设计的开发和生产模式。因此，最终的结果是，毛利和投资回报率（return on investment， ROI）都很低，不足以支持企业的行动。 脱离原来的等价值线 表面上看，脱离原有的等价值线进入价值优势区域可能具有极大的吸引力，但是正如许多企业发现的，这种变动要求企业对于动态情况、风险以及机遇都要有极好的把握，这种要求的程度显然要比沿着等价值线变动严格得多。沿着等价值线重新定位可能只会威胁到在等价值线上与该企业最接近的一家或者两家竞争企业，但是如果企业移动到原来的等价值线之下，往往会定义一个更低的新等价值线，会迫使市场上所有的竞争企业都重新考虑他们的定位。
