爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
向上移动等价值线是相当困难的，这种情况也极其少见。这样做要求消费者接受普遍更低的价值水平，并且所有的供应商都必须沿着同一个方向行动。通常，当整个行业的结构变动时，等价值线会向上移动，比如原材料或者产品成本的急剧上涨，或者某项新法案的实施使成本上升。此外，如果条件适当，处于价格领导地位的企业也可以将等价值线上调。（第5章会讨论价格领导和价格跟随，并研究取得成功需要怎样的条件和行动。） 在企业脱离原来的等价值线时，必须考虑两个基本的问题：如何变动等价值线，变动多大程度。企业可以通过调整利益、价格或者双管齐下来变动等价值线，但是它必须清楚哪些因素和怎样的价格水平能够对消费者行为造成真正的影响。脱离原来的等价值线到什么程度决定于对多种因素平衡的考虑。企业猎取额外市场份额的野心有多大，企业在竞争企业的报复上愿意冒多大的风险，在达到预期目标前企业肯等待多长时间，以及市场对价值水平变化的敏感度如何，这些都是要考虑的因素。 正如图表4-10所示，当企业将产品重新定位在原来的等价值线之下时，潜在消费者的范围增加了。在这个案例中，新的定位会继续吸引着原来的消费者，因为在新定位下他们可以以更低的价格获得更高的利益（除非一些消费者对新产品的某些利益不感兴趣）。与此同时，企业还吸引着两种新的消费者群体：那些过去为获得与产品的新定位相似的利益却支付较高费用的消费者，和那些过去支付了与新价格相同的货款却得到较少利益的消费者。 图表4-10 脱离原来的等价值线重新定位：扩展可以定位的消费者基础 但是通过脱离原有的等价值线扩展消费者范围区域不一定能成功。首先，市场研究结果必须显示，扩张到的新位置存在着新的消费者的密集区域，而不仅仅是一片空白。就像图表4-11所显示的例子，一家高端企业试图采取降价的方法来增加市场占有率。不幸的是，新的价格虽然有所降低，但并不足以吸引新的消费者群体。最接近的可以定位的消费者对于现在获得的利益很满意，并且不愿意支付更多的钱，即使可以获得更多利益也不愿意。最终的结果是，高端供应者没有增加市场份额，却承受着新价格带来的巨额利润损失。这样的例子在等价值线的任何位置都会发生。
图表4-11 脱离原来的等价值线重新定位：进入一个空白区域 企业还必须保证它们脱离原来的等价值线的程度要明显，足以引起消费者的注意。轻微的变动经常适得其反。消费者可能觉察不到企业新的定位有显著的不同，足以让他们改变供应商（实际上，这样的变动仍然将价格保持在中性区域之内）。但是竞争企业会迅速效仿企业的行动，如果它们决定复制你的行动，那么整个等价值线就会下降，而市场份额保持不变。在暖通空调设备安装市场上，如果一家企业将人工费压缩5%，主要的竞争对手也会跟着这样做。然而设计商和承建商是根据整体安装成本考虑投标的，所以人工费下降5%也就相当于总成本下降不到1%，显然，这样的变动根本不足以影响任何决策。最后，安装公司白白的损失了这部分利润。 企业必须了解消费者的偏好和行为，这是最基本的要求。同样，打算脱离原来的等价值线的企业还必须深刻地了解其他竞争企业的定位和战略。竞争对手对自己的销售量和市场占有率大幅下降是不会坐以待毙的。面对着这些市场变化，它们通常的做法是改进自己的产品特性，降低产品价格，甚至同时使用以上两种方式。因此，必须仔细思考其他竞争企业最有可能采取的回击方式。 通常当市场份额发生变化时，竞争企业会试图予以还击。当一家企业减价时，其他的竞争企业很可能也会跟着降价；当该企业增加服务时，其他竞争企业也会尽可能的增添同类型的服务。由于存在着这样的思维，沿着利益轴脱离原来的等价值线进行重新定位通常引起的损失会更少一些，而不是沿着价格轴，因为其他竞争企业要用更长的时间才能达到相同的利益改进。而且，取消市场不认同的利益或者不能用经济上可行的方法提供的某种利益很容易，但是经过一轮降价后要再提升价格就困难得多。但是，正如我们看到的，在利益上的变动不可能总会阻止降价的浪潮。如果行业中其他竞争企业无法改进自己的产品性能，那么它们就很可能使用惟一的工具--降价。
