爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
估计竞争企业的反应 随着时间的推移，企业通常会对市场上的事件最初理性的反应。过去的行为和最近的战略步骤可以提供一些有效的线索，告诉我们一家企业可能会怎样回应价格的变动。这里是需要注意的几个因素： 战略意图。如果一个企业的产品会为企业带来大量的利润，或者它的产品公开宣布以某个特定的市场领域为目标，那么与开始谋求退出市场的企业相比，这样的企业更有可能为了保护自己的市场而斗争。当企业的核心产品遭受威胁时，它们可能会做出从利润的角度看似乎不理性的决策。 近期投资。例如，如果企业最近为了产能扩张进行了投资，或者推行了一些成本昂贵的营销活动，那么尽管它们的产品技术过时，或者在其他方面比较低劣，它们往往也不会轻易放弃市场不战而逃。
选择权范围。有些竞争企业可能不具有增加产品提供的性能或者为添加其他利益的能力。另一方面，它们的成本结构也可能阻碍它们进行防御性的降价。 威胁程度。不是所有的竞争企业都会以同样的方式和同样的强度作出反击。无论在价格还是利益上的变动，最强烈的反应往往来自于那些在价值分布图上离产品最近的企业。有的竞争企业认为市场的变动与自己没有关系，那么它们就不会作出任何反应。 市场定位。如果企业已经处于价值优势的区域，那么它们的反应就不会像已经处于劣势的企业那样激进。 财务状况。健康的利润表和资产负债表可以使企业更具有忍耐力，它们使企业可以花更多的时间去评估竞争对手在价值分布图上的变动会带来的真实影响。 企业的成熟程度。有的企业经过了多个业务周期生存了下来，它们知道过快过猛的反应会给企业带来很大的风险。因此，它们会更仔细地权衡应该如何对对手的价格变动做出反应。 行业传统。历史常常重演。例如以创新来对抗创新或者避免价格战，也可能相反，拼命地保护自己的市场占有率。 如果定价行为使等价值线下降，消费者聚集的区域也会随之发生改变。正如图表4-12中所描绘的，随着等价值线向下移动，穿过不同的价格、利益组合，沿着等价值线的销售量分布会分解成一些更小的聚集区域。有些消费者不需要额外的利益，而另一些消费者会利用这次变动的机会重新思考自己的价格/利益平衡，新的产品也可能会激发潜在的需求。 图表4-12 等价值线移动时的消费者人数分布 将企业重新定位到价值分布图中价值优势的区域不一定会带来销售量的急剧上升。除了其他原因以外，在新的定位区域可能不存在未被满足的需求，或者消费者对价格根本就不敏感。例如，在消费者牙齿保健产品市场上，一家私人品牌攻击者试图在某一个产品线上夺取市场份额，它的做法是针对市场上的原有企业激进地向下调整价格。原有厂家的第一反应就是考虑防御式降价，但在行动之前，它花了点时间对市场进行了一次调查。它发现在牙齿保健品市场上只有一小部分消费者是价格敏感的，有可能改变购买决策。同时，调查表明原有厂家产品的消费者满意度非常高。原有厂家把这种市场不连续性作为调整产品的机遇，推出了一系列新产品并提高了市场的整体价格。销售量的减少远远没有预期的那么可怕，同时更高的价格大大提高了这类产品的利润率。 如果脱离原来的等价值线的变动使企业能够接触到有价值的消费者聚集区域，并且在竞争企业激烈的还击中能够坚持下来，那么它无疑会给企业带来利润的增加。然而，在许多案例中，在实施这些变动时，企业都是盲目的，很少关心消费者的真实需求，很少研究其他竞争企业会有怎样的反应，以及在新的区域里需求模式会有哪些变化。这些短见的行动可能会吞噬掉企业的利润，导致决策所包含的远大理想最终破灭。 在价值分布图上的消费者分布
