爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
图表5-2 涨价的细节暗示了领导者的决心 共同动机 在每次企业行动背后都是有动机的。在价格领导方面取胜的企业认识到，想要掌握价格提升的指挥棒，市场中一些最重要的竞争企业必须有相同的动机。而且，共同的动机是为了利润的增长。如果有一个主要的市场参与者希望增加市场占有率，那么想做到价格向上变动是极其困难的。在这样的情况下，价格领导企业的精力首先要集中在说服行业中的参与者，把利润增加做为动机。成功的价格领导企业能找到方法去鼓励整个行业，不要执著于市场份额，把注意力都集中到利润和价格增加上去。 合法的市场沟通形式理所当然是协调行业动机的必须工具。通过公开自己的动机，企业告诉市场，自己经过对市场形势的分析得出结论，它的行动是达成特定目标的最合理的途径。竞争企业如果得到了不同的结论，通常会独立地去重新考察他们所处的市场形势。
在许多情况下，行动确实胜出辞令。在一个工业产品中，产品的价目表已经三年时间没有变动过了，市场中的主要企业之一通过提高目标价格引发了动机的转变。该企业提高了与主要对手的核心产品竞争的产品线的价格，而对自己企业的核心产品的价格不作调整。企业的战略非常明显：我们不是为了争夺市场份额，但是我们也不愿意冒让自己的核心产品市场份额下降的风险。这时，竞争企业理性的回应了，它配合了对手已经公布的价格上涨，也提高了与第一家企业的核心产品竞争的产品的价格。最后，整个行业的价格普遍上升了。 动机的另一个方面要求企业识别竞争企业确实采取了理性的反应，同样是以提高利润为动机（也不是要争夺市场份额）。在许多情况下，当企业预测价格提升可能出现的结果时，没有考虑竞争企业可能会配合价格上升。如果企业分析了潜在的跟随企业，那么更大胆的价格行动会更有吸引力，并且管理者们可以确信自己正确地评估了可能的结果。 成功的价格领导企业还愿意挑战消费者对价格很敏感的假设。企业内部对于价格弹性的估计可能不够精密，并反映了企业较保守的变革方法。一家重要的轮胎制造商在零售商持续不断的压力下保持着较低的价格，最后他决定认真研究自己的产品在市场上的需求弹性和相对于其他竞争企业产品的交叉弹性，以便弄清企业真正面临的风险以及零售商们面临的风险。研究结果表明企业和零售商都错误地过高估计了产品的需求弹性。消费者对价格根本就没有企业想象中的那样敏感，因此，提高价格最可能的结果是增加利润，而不是销售量的巨大损失。得到了这个信息，企业更加清晰的认识到价格领导的潜在优势：即使竞争企业不跟着提价，他们也会在只损失少量市场份额的同时增加大量收入。不幸的是，太多的企业没有花时间去真正了解价格领导的风险和回报。 决心 组织的决心对价格领导是至关重要的，因为成功的全部回报很少是立即显现的。虽然价格上升在短期内可能取得成功，但成功的价格领导都是一项长期的战略，必须有企业内部决定让这个战略长期发展的决心的支持，而且全行业都要相信，价格领导的成功会为行业中所有参加企业带来长期收益。每次变动都必须有这样的决心，因为竞争企业将以你实行的最糟糕的定价行为判断你。百分之九十九的合同可能都与价格领导战略一致，但第一百个合同的价格是降低的，竞争企业记忆和谈论的正是这个合同。人们必然会误认为，这样的失误是企业真正定价意图的反映。 企业往往通过四个重要方式建立决心：强大的内部控制，持续不断的沟通，对竞争企业行为积极的监督（和需要时合适的反应），以及影响转售商们支持你的定价战略的具体工具。 内部控制 无论是内部还是全行业的决心都是建立在一个信念之上的，这种信念就是，相信有能力取得成功，并且取得成功所付出的代价是值得的。整个组织都要全力支持价格领导的总目标。企业为了做到这一点，可以使用许多与交易定价中相同的工具。我们曾在第3章讨论过它们：以利润率为重点的销售激励，强大的管理控制和围绕着战略的阻止联盟。有的时候，当一家企业试图继续提高价格的时候，一位销售代表却使用巨额的折扣作为激励，与一位备受关注的客户完成一笔大交易。由于管理者们没有发现这种不一致，向消费者提供这样的价格和折扣会使公司为了支持价格上升做出的努力付之东流。（最高层管理者还必须进行自我控制，因为一线销售代表们在重要的谈判过程中往往是先得到管理人员的暗示，然后才冒着职业风险采取激进的做法）。
