爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
市场上本来就很少有企业提供真正的解决方案，而能够提供解决方案而赚到钱的企业更是少之又少。其中的脱节问题往往出在定价战略上。价格必须准确地反映一揽子服务给消费者带来的利益，这就要求企业明白，不是简单的将一两件产品和服务组合起来就可以成为解决方案。其他的角色--捆绑服务和整合服务--也会给企业带来利润，但最关键的问题是诚实地说明企业扮演的角色，并紧紧地把企业的定价战略与你对消费者感觉到的利益的估计结合起来。 什么是解决方案？ 我们的观点是，当企业负责一个客户所独有的具体业务需求时，它就是在提供解决方案。其具体方式是，提供整合、定制的零散部件的组合，包括硬件、软件和其他服务，这个组合被设计和制作得可以比每个单独的部件更好地完成工作。对真正的解决方案的检验标准是它创造的经济利益要比仅次于它的替代品高50%。 正如图表7-1中所描绘的，为了将这样对解决方案的看法付诸实践，我们将它与供应商可以扮演的其他三个角色进行对比。如果一家企业销售单独的产品或服务，即使产品或服务是为特殊消费者度身订做的，它也只是一个部件方面的专家。如果它将一系列的单独产品集合起来并将它们作为一个整体组合出售，我们称之为捆绑。最后，有的企业出售整合的或定制的服务，虽然还包办了设计和安装一个职能系统，但并不对这个组合负全部责任，那么这类企业只是整合者。
图表7-1 四种供应商角色 三种角色之间不分好坏，因为每种角色的企业都可以盈利。每种角色背后隐藏着不同的业务模式，如果扮演成功的话，都可以满足某个特殊消费者群体的需求并为企业带来利润。 以往的经验告诉我们，提供真正的解决方案的企业能够获得比其他竞争企业高20%以上的毛利 。但是，企业在提供解决方案时可能没有完成承诺的任务，也可能无法正确衡量该解决方案的价值，所以风险还是很显著的。在一些案例中，错误是很严重的。我们发现超过75%的企业在试图提供解决方案时连自己的最初投资都赚不回来。 汽车外部修饰行业中的一家领导企业成功地建立起自己的解决方案的业务。该企业的业务包括喷漆、贴膜和其他喷刷工作。它开发了一套流程，使它能管理修饰操作，并使不同颜色的喷刷厚度最优化。甚至管理订单系统也被垂直整合到汽车制造商的工厂中了。当汽车制造商开始求助它进行外形修饰操作时，这家企业不再以颜料的公斤数收费，而是以车数收费。经过与几家汽车制造商几年的合作，该企业可以将每辆车耗费的颜料减少20%以上。这种解决方案的盈利能力的关键是巧妙的运用定价战略，使企业可以在这部分节约中保有一个合理的比例。随着这种业务模式的演变，该企业逐渐夺取了此类汽车外形修饰解决方案全球业务的60%以上。 另一家润滑油制造企业却走了不同的道路。面对传统润滑油行业激烈的竞争和逐渐增多的竞争企业数量，该企业试图通过出售解决方案的方式来拓展原来的价值定位。为了做到这一点，企业收购了一系列企业--主要是环境检验和技术检查等领域的专业服务企业--来充实自己强大的产品线。花费了超过1亿美元进行收购后，企业将新的解决方案提供给它最大的客户，包括从使用到处理的所有与润滑油需求有关的全套服务。 不幸的是，它提供的并不是真正的整合的解决方案，很容易解体。面临着失去大订购量的客户的风险，企业顺从了客户的要求。企业不仅没有通过定价抓住一揽子产品提供的价值，反而同意将新收购的服务免费提供给消费者，价值的损失不可估量。企业曾经一度通过新增加的服务将核心业务的销售收益率从原来的5%提高到15%，但最终企业的销售收益率跌落到不足原来的5%。企业还不如原来那样将服务业务独立，但作为整体服务的一部分，而不是试图把它们捆绑到解决方案中来。为了成功推广解决方案，企业可以希望采取大胆的改革，比如从客户手中接手整个业务流程，并坚持顶住要求解决方案解体的压力。但最关键的问题在于企业的大客户们是否需要这种解决方案。
