爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
错误的解决方案提供商 到现在为止，我们可能有必要看看，为什么捆绑企业和整合企业即使抱负再大也不能成为真正意义上的解决方案提供商。实际上，如果企业试图不恰当地把自己定位为解决方案提供商，并收取解决方案溢价，它的价值可能迅速将遭到破坏。比萨外卖服务不可能提供家庭膳食解决方案。虽然将比萨与外卖捆绑起来提高了消费者的利益，但它无法提供一种整体的、定制的方法来满足客户的膳食需求。而真正的家庭膳食解决方案提供商懂得消费者的口味，针对这些口味制定菜单，并负责处理从摆桌子到收拾碗筷所有的过程。捆绑企业不是迎合个别的需求，而是针对某个客户细分市场，提供一组标准的部件，这组部件组合在一起可以谓某个具体的客户群提供特殊的利益，比如那些价格敏感的希望待在家里的年轻人。 再看看整合企业，它们向产品中添加的智力胶水能将各种部件粘合在一起，所以它们更容易认为自己就是真正意义上的整体解决方案提供商。虽然整合企业会与客户紧密合作，比如为客户安装软件系统，但与解决方案提供商相比，它们关注的只是整体工程的一个较窄的部分，而且通常它们并不对系统的最终运转负完全责任。一家在某个工程项目中安装任选式网络安全程序的软件整合企业可能希望被当作解决方案提供商，但仅仅将一个部件组合到整体服务中并不能创造一个解决方案。 整合企业如果把自己看作提供解决方案的企业，除了有不能履行承诺的风险外，还面临着损失自身的知识价值的危险。如果企业将自己的知识与少量市场上现成的部件组合起来，它可能会发现很难估计自己的知识对于客户的价值。如果将价值分为两部分--通常分为人工技术费用和零件费用--企业就可以更清楚地表明自身的知识能够带来的利益。 各种供应商角色的定价 无论企业在与客户的关系中扮演怎样的角色，它都可能成功。但每种角色的核心业务推动力存在着本质的不同，这导致了不同的独特的定价原则。图表7-2罗列了四种角色经常使用的一些定价技巧。 图表7-2 每种供应商角色常见的定价模式 部件专家 作为强大的部件专家，企业必须管理与其他部件供应商相对的价值分布图。如果一个供应商生产的部件被认为相对于其他竞争企业处于价值优势地位，并且追求业务上的卓越来维持毛利，那么它就能成功地在这种产品的整个自然生命周期中维持这种模式。 部件专家的身份对定价的含义是很直观的。价格水平和价格模式必须有助于企业抓住向每个客户提供的利益中分散的收益，这与竞争企业的产品以及市场上的替代产品是直接联系的。通常情况下，如果部件是一件产品，这意味着存在某种形式的标准价格或价目表价格，通常还伴随着以竞争企业的产品所能提供的利益为基础的折扣或附加费用。如果独立的部件是服务，通常存在一个标准的收费比例，比如工作时间的费率，或在系统维护服务中被维修的硬件和软件价目表价格的百分比。对这些服务在标准比例上打折扣也是经常的事情。
捆绑企业 在我们的关系矩阵中右下角的供应商在提供给客户的组合中添加了越来越多的产品或服务。随着客户向该供应商支付的货款越来越多，它们将希望获得相对降低的单价。从供应商的角度来看，如果成本降低的程度高于客户要求的价格下降的程度便意味着成功，而且价格下降还会吸引更多的销售量。这些成本的下降决定于许多因素--其中包括由于从供应商的上游企业的购买量增加而降低的价格，以及由于客户的大额订单带来的服务成本下降。 只要供应商意识到捆绑的目标是利用销售量的增长来降低成本，这个角色就有利可图。但是捆绑企业还是经常犯两个错误。第一，虽然捆绑企业急于在客户的购买量中占据更多份额，但是它们假设它们可以维持不变的价格，甚至可以获得更高的价格，因为它们可以为客户提供一步到位的便利服务。然而捆绑企业很少能坚守统一的价格，因为客户知道随着订单额度的增大，他们的侃价能力也不断增强。同时，增加的便利性是一种软的证据，相对于客户硬性的成本节约来说很难量化，不足以成为与客户讨价还价的筹码。
