爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
兼并后的新企业通常有机会通过自身的决策来影响整个行业的定价行为，比如将市场份额或利润定为商业目标。其次，经过兼并企业规模变大，企业为实现这些目标的投资能力必然增强。最后，其他竞争企业也会重新评价兼并企业的战略意图和能力，它们的感知也会影响行业行为。 发生在消费性商品市场的案例说明了兼并是如何起作用的。该行业的两家领导企业，西蒙斯（Simmons）公司和杰夫尼（Jeffney）过去一直为了增加市场份额你争我夺，经常陷入破坏性的价格战。它们互相拉拢对方的主要客户，并常常徒劳地追求与零售商签订排他性的协议。 后来，经营其他产品的恺撒（Caesar）公司收购了西蒙斯公司，收购后不久竞争状况明显改变了。恺撒公司辞退了以强调销售量著称的原西蒙斯公司销售副总裁。与此同时，杰夫尼公司的总裁正在分析此次兼并对企业战略会有哪些影响。公司的经理们发现恺撒公司注意的是利润，很少开展价格竞争。基于这些信息，杰夫尼公司宣布，不再追求与零售商的排他性关系，并将某些产品的价格上调2.5%。这时，西蒙斯公司破天荒地采取了同样的行动。此外在接管后，两家企业都不再把全部的时间都用在对方公司的客户身上，相反，它们将这部分精力转移到对产品和包装的创新，以激发消费。杰夫尼公司和西蒙斯公司都从新的定价行动受益，利润分别增长了25%和17%。
影响行业行为的另一种方法是，在为单独提高价格提供便利的兼并发生后，主动采取行动使某些产品的价格上升。举个例子，企业可以重新协商劳动合同，以便关闭某些工厂以降低市场供给，或者在新被兼并的企业有权使用更多的资源的情况下，加大对营销的投资，以刺激市场需求。以上方法都能起到提高行业价格水平的作用。 产品/市场战略 兼并行为经常可以改变消费者的价值主张。兼并带来的协同效应可以改进产品质量，增加产品的特性和服务，改善所有权的期限和条件。所有战略的目标都是使企业制定的价格准确的表现兼并后多提供给消费者的那部分利益。也就是说价格的变动要与利益的变动相匹配，企业要将产品沿着第4章提到的等价值线向上提升。 美国的银行业就是这样的典型，它成功做到了在兼并后价格的变动充分体现了提供给消费者的利益的增加。在20世纪90年代中期，一家大型全国性银行为了积极拓展其经营网络收购了许多地方性和区域性银行。每次收购之后，这家银行都将新收购的分支同化到已建立起来的市场网络中。这种整合给光顾银行的客户带来许多好处，包括消费者可以使用银行拥有的全国最大的ATM网络，它们还可以使用更多领先的产品和服务组合，比如高级忠实客户计划的信用卡和网上银行系统。除此之外，许多消费者感觉到与这个几乎遍布全国的大银行合作更舒适。 随着兼并项目的完成，企业有机会重新进行价格定位来体现服务的改进。每次兼并后，新收购的分支机构开始采用和总行一致的定价程序，这意味着一些较高的收费标准和新制定的费用目录。这些变动必须给新的分支机构带来更高的客户人均利润率，消费者也很少有怨言。 正如这个银行案例中所描述的，兼并企业必须搞清楚消费者对兼并带来的额外利益是否认同。当新企业提供的产品改变了以往的价格和利益定位时，客户必然会有所反应。我们可以利用市场研究技术，来预测客户最可能出现的反应，比如联合分析法和分立选择分析法。兼并企业还要注意产品定位变动的时机，并及时与客户沟通，确保他们意识到产品提供的利益确定增加了，避免客户错误地认为这些变动是企业在尝试利用增加了的市场实力，这种误解很容易引起摩擦。 兼并后可以使用另一种方法建立价格优势，那就是在整合时期巧妙的利用价格合并生产线。当两家定价结构相似的北美汽车配件供应商合并时，它们发现如果能够合并产品生产线，将大幅提高利润。它们的持有存货种类（stocking-keeping units, SKUs）有几百种，有些完全相同，还有些非常相似。
