爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
为了确定有多少中产品可以合并，企业成立了一个六人的定价小组，小组的成员分别是来自两家公司的市场和销售、产品开发、以及设计部门的代表。定价小组将两个公司的产品进行比较，寻找合并产品线或淘汰产品的机会。特别要提到的是，他们分析了每件产品是否盈利，市场占有率是上升还是下降，以及是不是品牌领导者。定价小组还考察了有效生产的最低标准，以确定产量低于什么标准的产品应该停止生产。 分析表明节约的潜力比想象的要大。由于产品线有明显的重叠，兼并后的新企业可以利用这次机会放弃了一些不理想的持有存货种类，比如不受欢迎和无效的包装规格。作为行动的第一步，企业立即停止生产三分之一的产品。另外一些利润小的产品，企业将其价格平均提高了20%到25%，以限制购买这些产品的客户，让它们购买同一产品线的其他产品。通过这些变化，企业砍掉了60%的重复的持有存货种类，对其余产品的价格上提5%，使整体销售收益率上提了1.5个百分点。 在兼并后，企业还发现，它们的产品线之间的协同效应有利于刺激市场需求。这可以通过新的定价结构来实现，比如把对客户的激励与它使用兼并企业的新产品线的广泛程度联系起来。在最近的一次整合中，两家大型床垫生产企业充分运用营销和销售经验做到了这一点。 合并的两家企业来自市场分布的两个极端：其中一家生产高档床垫，另一家提供中档低价位的床垫。合并后，持有这些产品的零售商们获得了许多优势。合并后的企业可以提供所有层次床垫的一站式采购服务，而且由于它的规模增大了，营销和销售能力也增加了。但是过去的价格结构使零售商们可以享受这些增加的利益，却可以不对兼并企业进行任何回报。比如，许多零售商用企业的高档床垫充门面吸引消费者，而在交易时却向消费者推荐档次较低利润却较高的另一家公司的产品。由于增加的利益流入了中间商的口袋，而不是最终客户，所以像前面提到的银行案例一样，通过价格的提升来体现增加的利益解决不了任何问题。
经过对折扣结构的认真分析，兼并企业推出了以业务表现为基础的"经销商合作"项目，以激励经销商们储备企业扩展后的产品线提供的全部产品。这个项目奖励那些从兼并后的企业购进多种品牌产品，并且与兼并企业的业务在全部业务中占较高比例的经销商。而那些小型的只能代理少数产品的经销商不能享受这一待遇。这样兼并企业可以在零售商的商店中有更多的展示机会，同时零售商们也可以分清自己的高、低、中档客户，从而提高销售效率。 如果兼并企业改变了对分销商的行为的期望，那么新的定价结构对兼并企业也是有好处的。新企业若希望改变分销商的订货方式、订货数量、订货品种以及目标客户，那么旧的价格结构很可能就不够了。 交易定价 交易定价也会给新的兼并企业带来机遇。正如我们在第3章中看到的，企业的价格模式不仅仅局限于产品的价目表价格。它还包括一系列的折扣、折让和奖金，它们都会减少销售者最终获得的收益，形成实收价格。但拥有不同价格模式的企业进行兼并时，领导者必须掌握过去两家企业实现的实收价格，查找如果继续实行旧的价格结构会产生的漏洞，并决定如何才能最好的抓住交易价格优势的价值。 20世纪90年代末在商务印刷行业发生的事件清晰的表明在兼并后关注交易价格是很有价值的。X-Act公司和快印（FastPress）公司都是印刷业中的巨头，在同一年中它们分别收购规模差不多的公司。到了年底，X-Act公司的销售收益率上升了1.5个百分点，而快印公司的销售收益率却神奇的提高了12个百分点。年末，X-Act公司的最高执行官宣称该公司已经开始进行削减成本的努力，但这个措施还无法解决定价问题。另一方面，快印公司却很快解决了这些定价问题。 兼并了行行公司（Line-by-Line）和印刷企业不久，快印公司的领导者就检验了两家企业的实收价格瀑布。他们本来认为行行公司企业实行的是激进的低价策略，期望找到大量的瀑布层。事实上，快印公司提供的某些折扣都是为了满足行行公司公司的关键客户。
