爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
但是，如图表8-3所示，快印公司的管理者们发现，行行公司公司制定的价目表价格和实收价格之间并没有较大的空间。虽然其价目表价格比较低，但还由于不同价格瀑布的作用，快印公司的消费者享受的最终实收价格要比行行公司的消费者低很多。平均来看，快印公司的实收价格和价目表价格相比下降了18%，而行行公司公司提供的折扣和其他激励手段加起来也只不过冲减了价目表价格的1%。此外，如图表8-4所示，快印公司的实收价格分布比行行公司宽很多。 图表8-3 定价方法比较（价目表价格指数为100） 图表8-4 实收价格分布（占总销售量的百分比） 快印公司很快采取行动来纠正这一局面。它不仅借鉴行行公司的经验纠正了自己的价格瀑布层次，还找出了那些享受过度折扣的客户。在很多情况下，它都可以对这些客户的价格瀑布进行修整，收缩它们的落袋价格分布，提高公司的利润率。 在兼并后，在交易层面收割利益要求企业谨慎的处理任何细节。但是正如印刷企业的案例提醒我们的，管理者们应该仔细分析购并所涉及到的企业的价格瀑布的所有因素，并重新审视每个客户或每个客户细分市场的待遇，这将给兼并企业带来丰厚的收获。 常见的兼并陷阱
良好的定价策略可以创造大量价值，同样，兼并后也有许多可怕的陷阱在等待没有意识到这些危险的管理者。如果兼并企业不能积极主动的采取定价行动，那么它将丧失协同效应，并毁坏兼并带来的财富。不幸的是，那些试图牢牢掌握定价战略的管理者会犯下另一些破坏价值的错误。我们发现企业常常受到以下三种陷阱的困扰。 慷慨陷阱 有时候，当购并案例发生在两家提供不同档次产品和服务的企业之间时，高档企业会很变得很慷慨。收购企业对被兼并的企业进行改革，改进其质量、可靠性或服务。但是如果兼并企业没有针对增加的利益相应地提高价格，就有可能无意间在低档市场引起行业的价格战，甚至与自己利润率更高的产品自相残杀。 20世纪90年代早期，国际压缩机（Compressors）公司收购州压缩机公司时，州公司的产品与国际公司的类似，但是价格比较低，产品设计样式也比较少。同时，州公司的现场服务网络和保修服务都比较差。为了降低服务和管理两条产品线的成本，国际公司用自己的现场服务小组支持州公司的产品，并且平衡了两条产品线的保修条款和范围。尽管利益增加了，但仍然维持州公司的价格不变。虽然国际公司的管理者料想州公司产品的设计局限性以及昂贵的维修成本将限制客户的价值，但这些低价格产品的销售量还是由于服务和安全性的改观而一飞冲天。管理者们没有弄明白，国际公司提供的优质现场服务和更广泛的保修削除了原产品的缺点，并在原来的价格上使产品的价值大大提升。 州公司产品新的价格/利益定位不仅吞食了国际公司的市场份额，它还伤害了Micro-Corp和欧洲公司等其他竞争企业。这两家企业同时以降价的方式做出反击，国际公司很快感受到压力，为了保住市场占有率它不得不紧随其后。正如图表8-5所示，一年之内行业的平均价格水平下降了7%，兼并后的新企业的利润率和兼并前的两家企业相比几乎下降了一半。最后，国际公司减少了州公司产品的利益，行业价格恢复到了原来的水平，但慷慨陷阱使每个人都付出了惨痛的代价。 图表8-5 破坏价值：轻而易举 折扣重叠陷阱 企业如果在兼并后不能重新审视自己的定价期限、条件以及折扣计划，它可能会掉入折扣重叠陷阱。最坏的情况是企业在兼并后同时保持原来的两套政策，这样等于同时执行两个计划，无意中向消费者提供了双份的折扣。即使企业只选择了其中一种折扣方式，但如果没有对折扣起点进行适当的调整，也会损失许多利润。 让我们考虑一下两家虚构的企业，领导公司和精英公司，都把产品销售给同一个零售商。两家企业都向零售商提供折扣：年销售额在25万美元至100万美元之间时，零售商将获得2%的奖励，年销售额超过100万美元时奖励为4%。在兼并前，一个零售商从领导公司购买了价值95万美元的商品，从精英公司购买了价值25万美元的商品，那么它将从每个企业那里得到2%的折扣，总数为24000美元。如果两家企业合并后保留原来的销售率奖励政策，那么这个零售商将由于购买量为120万美元而享受4%的折扣水平，总奖励达到48000美元。如果不改变原有的政策，零售商将意外的收获24000美元的折扣。
