爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
优势的转瞬即逝 凌驾于其他竞争企业之上的价格优势通常是短命的。试图通过降低价格来增加市场份额的结果往往会付出降低价格的代价，换来的却是不变的市场份额。以最近的个人数字助理市场的冲突为例，奔迈公司（Palm）降价50%换来的市场几天工夫就被主要竞争对手手上春天公司（Handspring）追平。同样，戴尔公司（Dell）降价18%，而这样的成绩康柏（Compaq）公司只用了不到一周时间就做到了，虽然戴尔公司有成本优势。 期望价格的扭曲 在价格战期间，客户的期望价格和价格参照点会被扭曲，这种感知在价格战过后长时间不会消失。几年前的一轮夏季机票价格战中，纽约至洛杉矶的双程机票在199美元的价位被大量供应。这给几万名乘客留下了一个印象--199美元的价格是合理的、可以接受的，即使价格战结束后，仍然有很多乘客要求这个价位，否则他们就拒绝乘坐这个班次的飞机。之后几个夏季，假期飞行需求的疲软证明，这一轮的机票价格战确实降低了乘客的价格参照点。 这些结果与价格心理和价格记忆的研究成果是一致的。消费者研究表明，某个人为某种产品支付的最低价格被记忆的时间最长，这个价格将在很长时间一直是价格参照点，往往是终生。也许这就是老祖父能够记得他的第一辆T型福特汽车的价格的原因。当然，关键在于价格战期间的最低价格将在硝烟散尽后长期影响消费者对合理价格的感知。 客户敏感性转移 在价格战期间，客户变得对价格更为敏感，而对利益更不敏感。如果你能提供一种性能更胜一筹的产品，那么你可能希望价格定的比其他竞争企业高一点。客户购买你的产品是因为他们感觉到产品的利益优势超过了他们必须付出的价格溢价。正如第4章中提到的，只要客户注重等式中利益一边，利益上占优势的供应者就能维持这种价格溢价。 然而，价格战扰乱了这种关键的价格/利益平衡。价格战一开始，产品供应者就着重在价格上做文章，用大量的价格信息轰炸客户，而不是利益信息。无法避免的结果就是客户变得对价格越来越敏感，对利益的敏感性越来越差。个人电脑行业就是个鲜明的例子。虽然在性能上PC业在不断进步，但是有证据表明，越来越多的个人电脑购买决策严格遵循最低价格的原则。甚至价格战结束后，价格/利益的秋千也没有自动回摆到原来的位置。价格战改变了客户，而且往往是恶性的、永久的。 不会出现行业淘汰 价格战参与者们通常希望降价带来行业淘汰，但事实上这种情况很少出现。管理者们希望声称价格战将击垮较弱的竞争企业，使行业分布合理化，从而证明加入价格战是合理的。但这样做最少有两个问题： 管制者或法庭可能会认为这种战略是非法的掠夺性定价--也就是以迫使竞争企业破产为目的的定价行为。（本书第11章对与定价有关的法律规定有详细讨论。) 感情会在价格战期间被刺激起来，使企业在一项业务对它们早已经没有任何经济意义以后几年里仍然继续留在这个行业。例如，在电力控制行业的某个细分市场中，公司坚持了长达五年的价格战，每家公司都忍受着连年的亏损，但至今为止没有一家竞争企业退出这个业务。 即使较弱的竞争企业真的退出，它的产能也不会消失。以马力电动机行业的某个子市场为例：过去十年中，残酷的竞争、长期的价格战、20%~30%的过剩产能使行业中多数公司连资本成本都赚不回来。这不是什么好事情，也没有哪个行业会有大量公司排着队寻求加入的机会。但这样的事确实发生了。每当有竞争企业决定离场时，都有新的竞争企业以25美分比1美元的比例攫取它的资产。结果产能再度出现，但运作成本却越来越低。
正如例子中所表明的，防止和避免价格战在任何一家公司的战略清单中都应该排在最优先的位置。价格战将吞噬掉公司乃至整个行业的大量利润，而且很少为哪个企业带来持久的优势。它还会给客户基础带来无法挽回的损失，而对行业结构或产能问题的缓解能力微乎其微。
