爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
价格战的真正起因 既然有这么多有说服力的避免价格战的原因，为什么还有很多公司经常成为价格战的主角呢？ 在极少的情况下，公司会故意把挑起价格战作为明智的整体战略的一部分。例如，公司可能投资于一种可以大力降低成本的新技术，然后为了提高市场占有率和阻止其他竞争企业获得这种技术，它选择了降低产品价格。但大多数价格战的开始都不是如此刻意和深思熟虑的。绝大多数的公司都是偶然地陷入价格战的，他们错误的解读对手公司的行为和市场变化，或者错误判断其他竞争企业针对自己定价策略的反应，最后成为价格战的牺牲品。 竞争和市场的错误解读 管理者经常听说关于竞争对手的价格信息，这方面的负责人会告诉他们："对手公司已经降价了，为了在这个市场中生存下去，我们也需要降价。"但相关的重要信息可能永远也没有被收集或反馈给决策者，比如对手公司的这次降价仅仅持续不到两天，降价仅仅针对有资格的分销商，或者降价活动仅限于大批量购买等。结果，公司的对策是全盘的降价--没有条件，没有限制。看到市面上来自敌人更低价格的商品，对手公司被迫地予以还击，向更多的客户提供低价商品，延长低价促销的时间。 这便是引起价格战且使其愈演愈烈的一种常见情况。错误解读市场的公司不停诅咒对手公司引起了战争，而与此同时，对手公司恰恰相反的认为对方才是价格战的罪魁祸首。 一家轮胎公司以35美元的发票价格向零售商销售产品。2美元的年终销售奖励和1.50美元的营销折让使落袋价格降到31.50美元。这时，公司从一线负责人那里听说，一个竞争企业正在以32美元的发票价格向零售商销售类似的轮胎产品。于是，为了不失去市场，公司也将发票价格从35美元降到32美元。后来公司才意识到竞争企业以32美元发票价格销售的轮胎，在年终是不发销售奖励和营销折让的，如图表9-1。由于不能正确的判断和比较真实价格，轮胎公司降价3美元与竞争企业的价格竞争，而实际上竞争对手的落袋价格本来就比它高出50美分。不幸的是，这一认识来得太晚，已经无法避免一场代价高昂的价格战了。 图表9-1 价格比较 意外发生了。几年前，一份行业协会的杂志刊登了一条错误信息，将某种工业设备的市场总销售量比实际水平多报了15%。获取到这个膨胀了的数字，市场上的四家主要竞争企业都担心失去大量市场份额，立即进行降价试图保住阵地，然而事实上它们从来没有真的失去市场份额。对错误信息的纠正是在几个月后刊登出来的，但已经太晚了，无法避免毁灭性的价格战，它持续了一年多，对市场造成了严重破坏。 再看另外一个例子：一家CPG供应商观测到一家竞争企业出乎意料的降价10%。供应商认为这家竞争企业是在对其产品线进行战略上的重新定位，于是也跟着进行降价。然而，实际上虽然供应商没有错误理解竞争企业降价的事实，却错误解读了降价背后的原因。在当年早期，美国食品和药物管理委员会（U.S. Food and drug administration， FDA）为了公布包装食品中的营养信息，规定每单位包装的重量为6盎司。竞争企业为了不抵触新法规，决定将原来6.5盎司的包装变成6盎司。竞争企业降价的目的是希望在新的小包装产品推出之前，尽量清空销售渠道中的旧包装产品，而不是重新定位产品。如果第一家供应商没有错误的大幅降价，那么大约一个月后，竞争企业就可以完成存货清理，那时价格就会回到原先的水平。但是突然爆发的严重的价格战使行业的全年利润立刻化为泡影。 错误的判断
管理者通常认为只有市场上的低价产品供应商才会引起价格战。他们错了，高价产品供应商也很容易成为价格战的挑起者。 正如在第4章讨论过的，客户的购买行为不是简单的由价格决定的，而是由价值决定的。价值是客户感觉到的产品提供的利益与感觉到的价格的差额。价值分布图是帮助我们探究价格/利益平衡在市场中的运作方式的有力工具。在下面的案例中，价格分布图清晰地向我们描述了某个行业中的高价供应商是怎样无意间挑起价格战的。
